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2003年國資委開(kāi)始以出資人角色對國有及國有控股企業(yè)進(jìn)行考核，第一個(gè)三年任期以提高經(jīng)濟效益為導向，第二個(gè)三年任期以建立全面預算管理和實(shí)施戰略規劃為導向。2008年，國資委在央企試行經(jīng)濟增加值考核，93家央企自愿參加。2010年起，國資委在央企全面推行經(jīng)濟增加值考核，以利潤和價(jià)值并重為導向。

在這個(gè)過(guò)程中，國有企業(yè)高管薪酬，尤其是央企負責人薪酬長(cháng)期受到社會(huì )各界的普遍關(guān)注，且對央企高管薪酬水平的批評不時(shí)見(jiàn)諸報端。2009年9月，人保部等六部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步規范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見(jiàn)》，提出央企高管薪酬設計的五原則。2010年1月，國務(wù)院國資委公布經(jīng)修訂的《中央企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核暫行辦法》，進(jìn)一步將國企高管薪酬問(wèn)題推向輿論焦點(diǎn)。

國企高管薪酬到底如何設計?

管理成本高昂

目前，央企高管薪酬設計有五項原則：一是堅持市場(chǎng)調節與政府監管相結合;二是堅持激勵與約束相統一;三是堅持短期激勵與長(cháng)期激勵兼顧;四是堅持負責人薪酬增長(cháng)與職工工資增長(cháng)相協(xié)調;五是堅持完善薪酬制度與規范補充保險、職務(wù)消費等相配套。

2008年，國資委對冶金、電力、石油石化和航空等4個(gè)行業(yè)的工資總額進(jìn)行預算管理，超工資預算時(shí)需經(jīng)國資委審定。在企業(yè)內部薪酬分配上則明確：中高層薪資增長(cháng)要低于凈利潤增長(cháng);總部員工工資增長(cháng)應低于本企業(yè)職工平均工資的增長(cháng);低于社會(huì )平均工資的企業(yè)職工工資可略高于企業(yè)效益增長(cháng)等。

這些薪酬設計原則理論上無(wú)疑符合中國目前實(shí)際發(fā)展要求，但在實(shí)際操作中卻難以做到有效結合。例如，理論上堅持市場(chǎng)調節與政府監管相結合，但實(shí)際中存在政府監管強于市場(chǎng)調節，政府和國資委在國企高管薪酬管理中缺乏薪酬總水平的增長(cháng)機制，往往存在多年不變的現象;理論上堅持激勵與約束相統一，但實(shí)際中卻存在約束強于激勵的現象;理論上堅持短期激勵與長(cháng)期激勵相兼顧，但實(shí)踐中短期激勵解決得較好，長(cháng)期激勵長(cháng)期不能得到有效解決。

同樣地，國企高管保險、職務(wù)消費等問(wèn)題也難以得到規范和解決。總之，目前中國國企高管薪酬管理的基本面不是激勵，而是監管，似乎管住國企高管的薪酬總水平就解決了關(guān)鍵問(wèn)題，但國企高管被管住的僅僅是顯性薪酬水平，國企高管則轉向提高其隱性薪酬水平上，如職務(wù)消費、時(shí)間自由度、資產(chǎn)和規模擴張上帶給個(gè)人的尊重欲望的滿(mǎn)足等等，由此導致管理成本高昂，以及企業(yè)投資效益和高管個(gè)人時(shí)間效率上的損失。但是，這方面企業(yè)的高昂損失往往被忽視了。

4項定價(jià)原則

實(shí)際上，國企高管薪酬設計和優(yōu)化，可以采取4項定價(jià)原則，即以激勵為目標，以市場(chǎng)為基礎，以平衡為約束，以組織為手段。

國企高管薪酬設計應以激勵為目標，以獎勵為主，懲罰和監管約束是刺激其努力工作的底線(xiàn)，而不是目標和手段，因為對國企高管經(jīng)營(yíng)損失的懲罰遠遠抵不上他給國企利益造成的損失。

國企薪酬水平以市場(chǎng)水平為參考系，既考慮全國同行、同規模、同崗位的市場(chǎng)薪酬分位值，也考慮企業(yè)所在地國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展程度、當地人均收入、當地基尼系數等市場(chǎng)分位值。以綜合平衡為約束條件，包括各企業(yè)類(lèi)別、規模、行業(yè)之間的平衡，企業(yè)之間的層級平衡，金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的平衡，經(jīng)濟效益、企業(yè)發(fā)展與社會(huì )責任之間的平衡，企業(yè)負責人個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的平衡，個(gè)人收益與貢獻之間的平衡，不同地區與全國發(fā)達地區之間的平衡，等等。

以組織為手段意味著(zhù)國企負責人的人力資本定價(jià)由其委托人決定，即董事長(cháng)的薪酬由董事會(huì )決定。由于國資委在國企董事會(huì )中作為關(guān)鍵出資人或惟一出資人，因此，董事長(cháng)的薪酬實(shí)質(zhì)上由國資委決定，而非其他部門(mén)。

在國企高管人力資本總水平定價(jià)4原則基礎上，國企高管固定薪酬與浮動(dòng)薪酬之間的結構，可以根據具體情況按4：6、3：7或5：5等比例安排，沒(méi)有所謂正確的統一標準。在實(shí)踐中，將國企高管固定薪酬定價(jià)的關(guān)鍵影響因素概括為：市場(chǎng)分位值、本地生活1人工作可供養7人、地區生活水平差異、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益或規模行業(yè)排名、國資委全國績(jì)效值比較等。將國企高管浮動(dòng)薪酬定價(jià)的主要原則概括為：先貢獻后兌現、個(gè)人收益與國有資產(chǎn)收益激勵相容、短期收益與中長(cháng)期收益互補，以及定性與定量考核結果相結合。

例如，在國企高管固定薪酬定價(jià)中，我們強調國企高管1人工作最起碼可以養活7人(自己、配偶及子女、雙方父母)的約束條件。以2009年北京和上海人均收入分別為15638元和16638元為例，央企負責人平均年收入60萬(wàn)，其中固定與浮動(dòng)薪酬比率以40%和60%為基準，那么，北京和上海央企負責人的平均固定薪酬為24萬(wàn)。根據1人有能力養活7人的約束條件，北京和上海央企負責人的固定薪酬總水平分別最低為11萬(wàn)元和11.7萬(wàn)元。但這僅是底線(xiàn)，央企負責人的能力素質(zhì)應使其家庭過(guò)上體面的生活和具有較為優(yōu)越的家庭支出能力，理論上一般設置為最低水平的2～3倍，如按2.5倍計算，則滿(mǎn)足北京和上海央企負責人尊重需要的固定薪酬總水平最低分別為27.5萬(wàn)元和29.3萬(wàn)元。由此，我們可以得到兩個(gè)有意思的結論：一是目前央企負責人的平均顯性總薪酬水平偏低于市場(chǎng)水平約10%～15%;二是上海央企負責人比北京央企負責人平均顯性總薪酬水平偏低約10%～15%.誠然，這兩個(gè)結論只是從一個(gè)角度分析的結果，最后的結論需要綜合其他多方面因素來(lái)考慮，但這兩個(gè)計算結果卻與主流輿論認為央企負責人天價(jià)薪酬的觀(guān)點(diǎn)大相徑庭。

優(yōu)化薪酬體系

目前，央企負責人的薪酬結構主要由基本年薪、績(jì)效年薪和中長(cháng)期激勵收益三部分構成，基薪與績(jì)效薪酬比例為1/3與2/3.在實(shí)際操作中，基本年薪和績(jì)效年薪的管理相對規范，中長(cháng)期激勵缺乏有效的解決思路和實(shí)現途徑。具體來(lái)說(shuō)，基本年薪與上年度央企在崗職工平均工資相聯(lián)系，按月支付;績(jì)效年薪根據年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果確定，按照先考核后兌現原則，根據年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核后由企業(yè)一次性提取，分期兌現。在發(fā)放方式上，按年度發(fā)放績(jì)效薪酬的60%，40%作為風(fēng)險抵押金由國資委管理，任期審計后發(fā)放。

企業(yè)負責人簽經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，當年簽一份，另外要再簽三年。央企負責人年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，主要考核利潤總額和經(jīng)濟增加值。其中，經(jīng)濟增加值的權重占40%.在任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核中，新增國有資產(chǎn)保值增值指標和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(cháng)率，權重分別為40%和20%.經(jīng)濟增加值是指企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤減去資本成本后的余額，是為出資人創(chuàng )造的“真正的利潤”。理論上經(jīng)濟增加值不僅剔除債務(wù)成本，還考慮股權投資的機會(huì )成本，抑制了在傳統會(huì )計利潤下企業(yè)認為“股東資本免費”的不足。據國資委負責人介紹，建立經(jīng)濟增加值考核指標的主要目的有三，一是有利于央企實(shí)現可持續發(fā)展，引導央企增加科技創(chuàng )新投入，二是有利于央企進(jìn)一步做強主業(yè)，三是有利于遏制央企投資沖動(dòng)，合理控制風(fēng)險。

我們在國企高管薪酬設計和優(yōu)化的實(shí)踐中，對基本薪酬采取分層分類(lèi)管理原則來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，提出固定薪酬根據企業(yè)規模來(lái)劃分薪酬等級，績(jì)效薪酬根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境難度系數來(lái)劃分提成或績(jì)效獎勵等級的原則。在分類(lèi)設計上，企業(yè)負責人所在企業(yè)的規模越大，其基本薪酬等級越高，管理3000億資產(chǎn)的企業(yè)負責人與管理200億資產(chǎn)的企業(yè)負責人應拿不同等級的固定薪酬。同時(shí)，壟斷性或壟斷競爭性行業(yè)的企業(yè)負責人對每一分錢(qián)的貢獻程度低于競爭性行業(yè)的企業(yè)負責人的貢獻程度，因此，后者的提成比例或獎勵比例要高于前者。在分層設計上，董事長(cháng)的固定薪酬占總薪酬的比例要高于總經(jīng)理及經(jīng)營(yíng)班子成員，董事長(cháng)和總經(jīng)理的年度績(jì)效薪酬占總薪酬的比例要低于其任期績(jì)效薪酬占總薪酬的比例，經(jīng)營(yíng)班子成員的年度績(jì)效薪酬占總薪酬的比例與任期績(jì)效薪酬占總薪酬的比例大致相當或略高，以此激勵董事長(cháng)和總經(jīng)理行為的長(cháng)期化。

國企高管中長(cháng)期激勵是目前國企高管薪酬變革管理的焦點(diǎn)問(wèn)題之一，我們認為應做如下變革：第一，國企高管薪酬將逐步交給董事會(huì )來(lái)管，政府部門(mén)可以發(fā)揮引導和監督作用。要以董事會(huì )為主體，以董事會(huì )辦公室為操作機構來(lái)建立國企高管的中長(cháng)期激勵機制，將董事會(huì )獎勵金(類(lèi)似于境外上市公司的董事會(huì )袍金)納入預算管理，與企業(yè)工資總額預算管理并行;第二，將中長(cháng)期明確為國企高管的2～3個(gè)任期。由于目前高管任期一般為3年，因此，國企高管的中長(cháng)期激勵為6～9年的激勵問(wèn)題，而非終身的問(wèn)題。將中長(cháng)期確定為6～9年的主要依據為：5年為中期規劃，10年為長(cháng)期規劃，20年為遠景規劃，以及總統或國家主席任期多為兩個(gè)任期等;第三，國企高管年度考核后兌現年度績(jì)效薪酬，任期考核后兌現任期績(jì)效薪酬。將國企高管年度考核后扣留的風(fēng)險抵押金進(jìn)行收益管理，使之與企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)濟指標掛鉤，形成上下浮動(dòng)的風(fēng)險變動(dòng)機制。同時(shí)，在任期考核中，將任期內每一年的收益進(jìn)行風(fēng)險管理，使國企高管可以在任期結束時(shí)對任期第一年和第二年的投資回報擁有剩余索取權。類(lèi)似地，在國企高管第二個(gè)任期的任期考核時(shí)，將第一個(gè)任期和第二個(gè)任期的收益進(jìn)行風(fēng)險管理，使國企高管可以在第二個(gè)任期結束時(shí)對第一個(gè)任期和第二個(gè)任期的投資回報擁有剩余索取權。如此類(lèi)推，建立國企高管的中長(cháng)期收益管理來(lái)形成中長(cháng)期激勵機制。

我們的調查顯示，國企高管對中長(cháng)期激勵的需求主要體現在對退休后醫療保險的保障上。因此，現階段國企高管中長(cháng)期風(fēng)險收益主要用于補償企業(yè)負責人退休保障中醫療風(fēng)險，且中長(cháng)期風(fēng)險收益補償額以同等條件下的福利損失為參照標準。例如，假設A在公務(wù)員系列正廳級崗位退休，假定其擔任正廳級崗位時(shí)為50歲，在60歲退休，平均壽命為75歲，退休后平均每月比在企業(yè)退休的退休金高3000元左右，約為54萬(wàn)，其醫療保障為公費醫療，按1：1配比，其退休后的福利收益為110萬(wàn)左右。又假設B為在企業(yè)正廳級崗位退休，假定其擔任正廳級崗位時(shí)為50歲，在60歲退休，平均壽命為75歲，其在擔任企業(yè)負責人期間，月平均工資比同級別政府公務(wù)員的平均工資多4000～5000元左右，約50萬(wàn)～60萬(wàn)左右。因此，A與B兩者之間相差45萬(wàn)～55萬(wàn)。在該案例中，董事會(huì )對國企高管的中長(cháng)期風(fēng)險首先補償金額為50萬(wàn)左右。根據該中長(cháng)期激勵的目標水平，結合上述剩余索取權設計思路，在實(shí)踐中能較好地形成對國企高管的中長(cháng)期收益管理，彌補長(cháng)期以來(lái)國企高管缺乏中長(cháng)期激勵有效措施的不足，現階段不失為對股權激勵等方案難產(chǎn)的一種補充或過(guò)渡性激勵機制。

總之，國企高管薪酬設計應以效率為基礎，兼顧公平，應以激勵為目標，兼顧約束，從而將經(jīng)濟發(fā)展與社會(huì )責任相結合。如果在國企高管的薪酬設計和管理中過(guò)多地強調公平而忽視效率，過(guò)重地強調約束而損失效率，短期來(lái)看似乎降低了社會(huì )的“憤怒成本”，但長(cháng)期來(lái)看卻極大地提高了全社會(huì )的運作成本和交易成本，最終傷害到的還是社會(huì )公眾的根本利益和國家的長(cháng)期競爭力，猶如飲鳩止渴，得不償失。