日韩高清欧美,亚洲一区亚洲二区,一区二区三区免费,欧美一区二区三区不卡,干干影院,天天干天天拍天天操,日日操人人

2011年5月27日，深圳市中心區CBD的平安集團總部大樓里張燈結彩、喜氣洋洋，這天是平安成立23周年的生日，風(fēng)華正茂的平安有開(kāi)心的理由。

此前的5月12日，中國平安發(fā)布公告稱(chēng)，與深發(fā)展重大資產(chǎn)重組事宜經(jīng)中國證監會(huì )并購重組委審核獲得有條件通過(guò)。這意味著(zhù)市場(chǎng)翹首期待良久的“平深戀”即將走入最后的殿堂。

這是中國金融史上最大的銀行整合案例之一，也是兩家業(yè)務(wù)互補商業(yè)銀行的首次市場(chǎng)化并購。一切順利的話(huà)，此次重組將于年內收官，屆時(shí)，中國平安持有深發(fā)展的股權將從目前的29.99%增至50%以上，深發(fā)展將從平安的聯(lián)營(yíng)企業(yè)轉變成為并表核算的控股公司。

于平安而言，這將使其已經(jīng)形成的“保險、銀行、投資”三足鼎立的“綜合金融”版圖更加牢固，也使其朝著(zhù)國際領(lǐng)先的綜合金融服務(wù)集團的目標更進(jìn)一步。

但毋庸諱言，綜合金融并不是空中樓閣，而是一個(gè)嚴謹、龐大、復雜的系統性工程。周年慶典上，有業(yè)內資深人士向平安發(fā)問(wèn)，目前平安橫跨銀行、證券、保險、信托等多個(gè)資本領(lǐng)域，業(yè)務(wù)范圍甚廣、展業(yè)開(kāi)拓很深，旗下控股公司、分子公司跨度也很大，這一方面令市場(chǎng)對其未來(lái)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)信心，但另一方面又讓市場(chǎng)對其如何實(shí)現良好的內部整合和管控存在些許疑慮。

對此，中國平安的回答是，居安思危，依靠有效而完善的公司治理模式和充分、透明而完整的信息披露。

平安集團副董事長(cháng)孫健一說(shuō)：“通過(guò)良好的公司治理，整合資源、降低成本、打造無(wú)可復制的競爭優(yōu)勢，是平安綜合金融的核心，也是我們能夠在二十三年間成就高速成長(cháng)的根源所在。”他表示，這其中包括清晰的董事會(huì )決策機制，明確的分業(yè)經(jīng)營(yíng)管理架構和優(yōu)秀的內部法人治理文化。

打造高效董事會(huì )

公開(kāi)披露的信息顯示， 目前平安集團董事會(huì )共有董事19人，其中外籍9人，占比近50%。董事中既有由摩根、高盛、匯豐等金融機構入股帶來(lái)的國際董事，也包括平安自己聘請的管理層董事，并且他們大多都是保險、會(huì )計、法律、管理等領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)、資深人士，有著(zhù)十年以上的金融行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗。

“就國際化和專(zhuān)業(yè)化程度來(lái)說(shuō)，平安的董事會(huì )人員構成堪稱(chēng)業(yè)界翹楚。”一位曾參與搭建平安管理架構的麥肯錫咨詢(xún)專(zhuān)家表示，董事會(huì )制度是公司治理的核心內容，董事會(huì )受股東委托，負責公司的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導，是公司最高行政機構，完善公司治理，必須保證董事會(huì )獨立、有效運作，因此，跨國大公司普遍重視董事會(huì )的組成和決策機制，以此確保董事會(huì )決策的專(zhuān)業(yè)性與準確性，使整個(gè)公司在發(fā)展航程中不偏離方向，“平安非常注重對外學(xué)習，顯然受其影響甚深。”

1993年，平安在國內金融機構中最早開(kāi)風(fēng)氣之先，引入兩家國際著(zhù)名的金融集團——美國摩根投資銀行和高盛有限合伙集團——作為戰略投資者，他們以超過(guò)每股凈資產(chǎn)6倍的價(jià)格取得平安13.7％的股份。

“當時(shí)輿論主要認為平安拉開(kāi)了資本國際化的序幕，成為中國第一家引入外資的金融企業(yè)。”上述咨詢(xún)專(zhuān)家表示，但現在回過(guò)頭想，幾乎在20年前摩根和高盛就帶著(zhù)“指導意見(jiàn)”和兩名“觀(guān)察員”列席董事會(huì )，為平安帶來(lái)國際化的視野和全新管理理念，為平安以后的公司治理帶來(lái)了更為深遠的影響。

這一觀(guān)點(diǎn)得到了平安高層的印證。平安集團副董事長(cháng)孫建一介紹，國際化和專(zhuān)業(yè)化的董事會(huì )使平安的公司治理水平上了一個(gè)臺階，尤其是“外腦”董事的執著(zhù)意見(jiàn)，對促進(jìn)平安規范高效運作功不可沒(méi)。

據了解，目前平安集團董事會(huì )下設四個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，分別就審計與風(fēng)險管理、戰略與投資決策、提名和薪酬四個(gè)方面制定各項細則，同時(shí)，為保證董事的知情權以及掌握充分的決策信息，平安在提交到董事會(huì )上討論的有關(guān)重大議案時(shí)，均需要先由董事會(huì )下的公司執行委員會(huì )集體討論通過(guò)，有關(guān)負責人向全體董事進(jìn)行專(zhuān)項報告并列席董事會(huì )，回答董事們的質(zhì)詢(xún)。

孫建一說(shuō)，在董事會(huì )高效的指揮下，平安的公司治理更為成熟,形成了清晰的決策機制，集團還通過(guò)股東大會(huì )分級授權，科學(xué)界定董事會(huì )與經(jīng)營(yíng)管理層的職責，推動(dòng)董事會(huì )和公司經(jīng)營(yíng)管理層和諧溝通、互動(dòng)合作，同心協(xié)力促進(jìn)了公司持續健康快速發(fā)展。

搭建分業(yè)管理“防火墻”

成就中國平安的，還有其明確的分業(yè)經(jīng)營(yíng)管理架構。

孫建一介紹說(shuō)，平安是國家確定三家綜合金融試點(diǎn)企業(yè)之一，與另外兩家金融集團相比，它的差異化體現在分業(yè)綜合金融體制，這是按照國務(wù)院曾經(jīng)要求平安 “集團控股、分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監管、整體上市”設立的。

具體來(lái)講，集團作為控股方，不經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)，而是履行好資本配置功能，并做好監督職責。平安集團通過(guò)整體上市，從外部獲取資源，分配給內部子公司，自上而下配置資源。集團重在明確方向，制定規則，履行資本籌集、戰略規劃、合規監督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)同等五大核心職能，在集團及各子公司之間形成協(xié)同效應，提升公司價(jià)值。

“這樣實(shí)際形成了金融控股集團模式，平安把金融作為主業(yè)，但本身不經(jīng)營(yíng)具體業(yè)務(wù)，只控股各不同領(lǐng)域的子公司。” 前述麥肯錫咨詢(xún)人士認為，集團控股的好處在于法人治理結構清晰、健全，信息披露充分、完整，經(jīng)營(yíng)透明度高，不僅可以有效地防范金融風(fēng)險，而且與花旗、匯豐等國際領(lǐng)先金融集團一致，容易得到資本市場(chǎng)的高度認同。

對此，平安高層人士也表示，平安并不是單純機械式地引進(jìn)金控管理理念，而是結合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，推動(dòng)全面內部經(jīng)營(yíng)管理體系的建設，比如在集團整體層面建立規范、完整的公司治理結構和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機制，構建符合國際標準和監管要求的內控管理體系，同時(shí)，旗下證券類(lèi)、銀行類(lèi)業(yè)務(wù)公司也分別接受證券和銀行行業(yè)監管部門(mén)的監督，建立嚴格的管控體系。

“在金融海嘯中，許多混業(yè)經(jīng)營(yíng)的歐美金融機構折戟沉沙，這也提醒了我們要在公司治理方面將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤(pán)考慮，并且設計有相互隔離的防火墻機制。”

據了解，平安結合集團實(shí)際情況形成了具有平安特色的防火墻機制，包括平安集團與子公司之間的法人治理防火墻、資金管理防火墻、財務(wù)管理防火墻、信用防火墻、關(guān)聯(lián)交易防火墻及信息安全防火墻等，通過(guò)防火墻機制的合理設計和有效運行，防范系統性風(fēng)險及子公司之間的風(fēng)險傳遞，規范關(guān)聯(lián)交易管理，滿(mǎn)足監管要求，促進(jìn)公司戰略目標的實(shí)現。

與此同時(shí)，平安還采取了一種“全員參與、分級實(shí)施、逐級匯總”的方式完善內控，即按照一定的標準對重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面的、系統的梳理和檢視，優(yōu)化制度和流程，建立平安內部控制自我評估體系和運行機制，確立適合平安的內控自我評估工作流程、方法和模板，形成了流程圖、控制矩陣、自評手冊等工作成果，并通過(guò)固化項目成果、設置內控考核與問(wèn)責機制，順利實(shí)現內控自我評估的日常化運作，促進(jìn)內控體系的全面升級。

培育“法、理、情”的治理文化

在筆者采訪(fǎng)中，有金融行業(yè)分析人士表示，整體來(lái)說(shuō)中國金融機構公司治理的差距，很大程度上受治理文化缺位的影響，突出表現在引進(jìn)來(lái)的治理模式被本土化，以至于耦合性較差，偏離了公司治理的目標。

“如果說(shuō)引入戰略投資者和制度化管理是做到了形似，那么通過(guò)企業(yè)文化將公司治理的意識融入每一個(gè)員工的頭腦里，才算是做到了神似。”

一位專(zhuān)門(mén)從事公司治理咨詢(xún)的安永企業(yè)管理咨詢(xún)公司高層表示，對于平安來(lái)說(shuō)，由于20多年來(lái)孜孜不倦地學(xué)習國際化和專(zhuān)業(yè)化的管理標準，一些根本性的公司治理機制，比如股權結構、決策體系、監督體系、激勵和約束機制、風(fēng)險管控體系以及信息披露機制都已成形，“現在需要將治理文化內化在全體員工頭腦中形成支配員工行為的價(jià)值觀(guān)念。”這一觀(guān)點(diǎn)與平安的做法不謀而合。

“這幾年平安所做的主要是通過(guò)"法、理、情"落實(shí)管理制度，這需要克服種種觀(guān)念和習慣上的桎梏。”平安集團副董事長(cháng)孫建一說(shuō)，中國傳統的人情和利害觀(guān)念過(guò)度涉入現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，往往會(huì )影響企業(yè)戰略目標的實(shí)現，在平安當個(gè)人感情與公司的制度、原則發(fā)生沖突的時(shí)候，比如績(jì)效考核、KPI指標乃至各種規章制度的執行，一切都已規矩為先，制度至上。

據悉，這種治理文化在平安內部是法為第一、理為第二、情為第三；在平安人看來(lái)，法是基礎、是底線(xiàn)，不得有絲毫逾越，否則事業(yè)基礎就會(huì )崩塌；理為支撐，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的骨架，容不得侵蝕，否則不能成就大業(yè)；情為連接，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必要的柔順機制，幫助公司形成良好的工作氛圍，提高效率。

正如平安集團董事長(cháng)兼CEO馬明哲所總結的那樣，優(yōu)秀的文化是提高公司治理效率極其重要的基礎和關(guān)鍵所在。

“平安成立20多年來(lái)，完成的最重要的工作之一，就是建立了一整套符合現代企業(yè)制度的體制、機制和文化，讓整個(gè)公司充滿(mǎn)生機活力，不因規模擴大、結構復雜而老化、僵化。每個(gè)平安人都在既有公平競爭又有精誠協(xié)作的環(huán)境和氛圍下成長(cháng)，共同推動(dòng)全平安以年輕企業(yè)特有的速度向前邁進(jìn)。”