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　　對成立時(shí)間剛剛超過(guò)20年的中國平安保險集團來(lái)說(shuō)，時(shí)間是最為珍貴的東西，也正是因為對時(shí)間的珍惜，馬明哲領(lǐng)導的團隊并沒(méi)有給自己預留“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的時(shí)間，而是通過(guò)引入高水平股東、國際化高管團隊，以及兼并收購等方式，使得中國平安以最快的速度成為全球最佳公司之一。

       盡管平安銀行業(yè)務(wù)質(zhì)量不斷提高，但是其體量仍難與中國平安在保險、資產(chǎn)管理方面的實(shí)力相匹配。既然沒(méi)有自留“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的時(shí)間，并且“河上”已然有了深發(fā)展這座“橋”，那么“買(mǎi)下”這座“橋”，自然而然地成為了馬明哲所認為的最佳途徑。隨著(zhù)收購方案得到各監管部門(mén)的同意，以及各相關(guān)方股東大會(huì )的通過(guò)，由中國平安發(fā)起的對深發(fā)展的這起“國內金融業(yè)最大”的收購案，離最后結果只有一步之遙。而馬明哲為了這一步，已經(jīng)等了20年。

　　用馬明哲自己的話(huà)來(lái)說(shuō)，“綜合金融不是空中樓閣，而是一個(gè)非常嚴謹、龐大、復雜的系統性工程，必須建立在一整套龐大、精密、完備的系統基礎上。它有四個(gè)最重要的成功要素：一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò )、一個(gè)清晰的戰略、一個(gè)優(yōu)秀的文化、一個(gè)強大的平臺。”

　　首先，一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò )。綜合金融集團的結構和基礎要足夠強大，必須擁有其中的某一項主業(yè)能夠提供非常龐大的客戶(hù)群和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。經(jīng)過(guò)21年的發(fā)展，現在的中國平安，主要是保險業(yè)務(wù)方面，擁有超過(guò)4500萬(wàn)的個(gè)人客戶(hù)和近400萬(wàn)的企業(yè)客戶(hù)，約40萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員和12萬(wàn)員工，分布在全國近1000個(gè)城市的業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。

　　第二，一個(gè)清晰的戰略。需要規劃、建立起完整的全金融業(yè)務(wù)牌的體系、完善的綜合金融集團管控體系，以及矩陣式的內部管理架構。綜合金融要確保內部各項業(yè)務(wù)的高度協(xié)同、資源共享，必須依靠矩陣式的管理架構。

　　第三，一個(gè)優(yōu)秀的文化。在中國，要建成真正的綜合金融，能否建立海納百川、高度協(xié)同、實(shí)現內部資源充分共享的文化，以及具有強大執行力和競爭力的機制，是綜合金融集團最關(guān)鍵的，也是挑戰性最大的問(wèn)題。

　　第四，一個(gè)強大的平臺。中國平安已經(jīng)建立起一個(gè)符合國際標準和中國國情的，完善的綜合金融經(jīng)營(yíng)體系和可持續增長(cháng)平臺，還有一個(gè)國際領(lǐng)先的、高效的綜合金融后援支持平臺。這是我們加快推進(jìn)綜合金融實(shí)踐的強有力保障。

　　馬明哲用中國古語(yǔ)給了中國平安一個(gè)方向，那就是“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。