日韩高清欧美,亚洲一区亚洲二区,一区二区三区免费,欧美一区二区三区不卡,干干影院,天天干天天拍天天操,日日操人人

大家普遍認為績(jì)效管理是一個(gè)難度偏高，做起來(lái)并不容易一項工作。確實(shí)，績(jì)效管理涉及的因素很多，今天我推薦一篇李永老師在有課為大家分享關(guān)于績(jì)效管理的五大核心問(wèn)題，供大家參考學(xué)習。

分享內容如下：

第一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)基礎管理比較薄弱，缺乏實(shí)施績(jì)效管理的前提。

績(jì)效管理從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要有明確的發(fā)展戰略，企業(yè)的組織機構設置要合理，要能夠適應外部環(huán)境的變化，適應公司發(fā)展的需要，以及企業(yè)崗位的設置，都要相對合理，這樣做績(jì)效管理工作才有相應的基礎和前提。

在日常的工作中也接觸到一些企業(yè)，也發(fā)現了一些企業(yè)很想做績(jì)效管理、績(jì)效考核，但是通過(guò)調研我們也能夠發(fā)現，在這家公司，它沒(méi)有預算管理，也沒(méi)有計劃管理，也沒(méi)有經(jīng)營(yíng)目標的管理。我們都知道，做考核的過(guò)程中，尤其是當考核周期結束的時(shí)候，往往需要大量的指標、數據做支撐。而這些指標數據的支撐、信息的支撐，尤其是這種量化的指標，多數來(lái)自于我們預算管理、計劃管理，以及經(jīng)營(yíng)目標的考核，經(jīng)營(yíng)目標的管理。

第二個(gè)問(wèn)題：企業(yè)績(jì)效管理與戰略實(shí)施相脫節，戰略目標沒(méi)有被層層分解到所有員工，員工出現與戰略目標相背離的行為。

我們知道績(jì)效管理，它是企業(yè)戰略實(shí)施的一個(gè)有效工具，戰略能否落地，最終體現在目標能否層層分解落實(shí)到每位員工的身上，促使每位員工能為企業(yè)戰略目標的實(shí)現，承擔責任。

在實(shí)際工作中，往往會(huì )出現績(jì)效管理實(shí)施與行為脫節。究其原因，最主要的還是在于我們公司的績(jì)效目標的分解存在問(wèn)題，各部門(mén)、各職位的績(jì)效目標不是從企業(yè)的戰略分解得到的，而是根據各自的工作內容去指導

從這張戰略分解圖大家可以看到，公司的戰略是需要通過(guò)組織機構的，這個(gè)組織機構需要劃分，每個(gè)部門(mén)承擔相應的職責。這個(gè)職責再往下分解，一直分解到崗位上。從公司的目標角度來(lái)說(shuō)，公司的年度目標需要分解到部門(mén)的年度目標、季度目標，以及到崗位的目標，甚至于公司的戰略還要建立起系統的流程，核心的流程，到對基層崗位的作業(yè)程序。而這個(gè)分解的結果最終是需要通過(guò)績(jì)效管理這樣一個(gè)手段，這樣一個(gè)工具，才能層層推進(jìn)，才能層層落實(shí)，最終大家公司戰略及目標的要求。

第三個(gè)問(wèn)題：績(jì)效管理被賦于了太多的目的和含義，導致企業(yè)績(jì)效管理的核心目的不明確。

在實(shí)際的操作過(guò)程中，很多企業(yè)對績(jì)效管理的目的和存在都有認識上的誤區，不是簡(jiǎn)單的將績(jì)效管理等同于績(jì)效考核，就是把績(jì)效管理賦于了太多含義。事實(shí)上我們都應該清楚不同的目的決定了會(huì )有不同的績(jì)效管理的形式。所以我們對績(jì)效管理的目的要有一個(gè)明確的定位，才能有的放矢的設計相應的評價(jià)辦法及制度，才能真正的理解績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節。

企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的目的到底是什么？

傳遞壓力，聚焦公司的發(fā)展目標。

也就是說(shuō)公司的發(fā)展目標不是由幾個(gè)人，不是由公司的領(lǐng)導，也不是由公司的各個(gè)部門(mén)，而是由的所有的人，所有的員工，所有的崗位來(lái)承擔的。所以這個(gè)壓力需要進(jìn)行層層的分解和傳遞。

強化責任，塑造職業(yè)行為。

也就是說(shuō)我們做績(jì)效管理，實(shí)際上它還有一個(gè)對員工的職業(yè)化行為塑造的功能。通過(guò)這種考核和評價(jià)，實(shí)際上我們就有一種導向型的作用，引導員工向公司所期望的行為去轉變。

科學(xué)決策，提供公平待遇。

我們都清楚，薪酬這一塊，薪酬管理它具有兩大功能，其中一項功能就是具有激勵性的功能，而這種激勵性的功能不一定是通過(guò)有多高的工資來(lái)體現的，也可以是通過(guò)一種合理的分配方式，合理的激勵方式來(lái)體現的。只有通過(guò)考核、績(jì)效管理才能區分出優(yōu)秀的和比較差的員工，從而進(jìn)行決策，為員工提供比較有激勵性的待遇。

改進(jìn)績(jì)效，促進(jìn)員工發(fā)展。

我們做績(jì)效的另外一個(gè)目的就是通過(guò)績(jì)效考核、績(jì)效管理發(fā)現員工在實(shí)際工作的短板和不足，從而來(lái)促進(jìn)員工去改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，促進(jìn)公司發(fā)展。我們剛才說(shuō)的是績(jì)效管理的目的，是從理論上或者從書(shū)本上的這么一種說(shuō)法。在現實(shí)當中，其實(shí)我們也應該清楚，公司為什么要進(jìn)行績(jì)效管理？實(shí)際上它的目的也不完全一致，不完全相同。

公司的角度來(lái)說(shuō)，可能很多公司做績(jì)效管理的目的是為了解決漲工資或者發(fā)獎金的問(wèn)題，也有的公司是為了解決員工人事的調整問(wèn)題，也有的公司是為了通過(guò)績(jì)效管理了解員工的培訓和教育需求上的問(wèn)題，當然也有的是為了增加員工的壓力，提高競爭意識這樣一種目的。

從員工的角度來(lái)說(shuō)，實(shí)際上很多員工來(lái)到一個(gè)公司工作以后，他很希望了解到公司對他是如何進(jìn)行評價(jià)的，他很希望了解到自己在工作當中到底存在哪些問(wèn)題？如何去改進(jìn)？

第四個(gè)問(wèn)題：就是績(jì)效管理中缺少員工的參與，使得績(jì)效管理單純成為績(jì)效考核，阻礙了績(jì)效管理提升員工績(jì)效和能力的作用的發(fā)揮。

我們知道績(jì)效管理的關(guān)鍵作用，就是使員工的績(jì)效不斷提升、技能不斷提高。作為績(jì)效管理的主體之一，公司強調員工在績(jì)效計劃，績(jì)效輔導以及績(jì)效評價(jià)和反饋全程的參與，強調績(jì)效管理是一種管理的辦法，是指導員工和主管通過(guò)承諾，共同提升績(jì)效的管理工具。因為管理者必須對員工的發(fā)展和提高，真正承擔起責任，積極的引導員工參與到管理中去，而員工的這種參與就是要通過(guò)績(jì)效管理的活動(dòng)體現出來(lái)。

一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)核^的績(jì)效管理是對績(jì)效實(shí)現過(guò)程中各要素的管理。

也就是說(shuō)，在我們實(shí)現績(jì)效的過(guò)程中，會(huì )存在各種各樣的要素。績(jì)效管理同時(shí)又是基于公司戰略上的一種管理活動(dòng)，而這種活動(dòng)是通過(guò)對企業(yè)戰略的建立，目標的分解，業(yè)績(jì)的評價(jià)，并將結果運用于日常管理當中，以激勵員工，持續的改進(jìn)，最終實(shí)現組織戰略。從這個(gè)定義上來(lái)看，績(jì)效管理實(shí)際上就是一種管理的活動(dòng)，而且是一種正確的管理活動(dòng)。

到了第三個(gè)階段，實(shí)際上就需要績(jì)效考核，我們通常把績(jì)效管理叫成績(jì)效考核，實(shí)際上大多數公司在做績(jì)效的時(shí)候，也只是做到了績(jì)效考核。這個(gè)考核實(shí)際上相當于是對我們前期績(jì)效計劃，以及績(jì)效實(shí)施與管理這種過(guò)程的一種過(guò)程總結，或者說(shuō)一種數據的匯總，最后形成一種結果來(lái)評估員工績(jì)效。

最后一個(gè)階段，績(jì)效的反饋與面談。

這個(gè)階段實(shí)際上也是很多公司忽略的，只是說(shuō)對員工評價(jià)結束以后，績(jì)效結束以后，就把這個(gè)結果提交到人力資源部，然后算工資、算獎金。真正的反饋面談，很少有公司能夠做到位。往往有很多公司的員工對績(jì)效考核或者績(jì)效管理是非常反感，非常不支持，不贊同。這四個(gè)環(huán)節，實(shí)際上它是一個(gè)閉環(huán)，從開(kāi)始到結束，然后再進(jìn)行循環(huán)，它是一個(gè)閉環(huán)的管理。

關(guān)于績(jì)效管理和績(jì)效考核的區別。

簡(jiǎn)單的說(shuō)績(jì)效管理它是一個(gè)完整的系統，而績(jì)效考核只是其中的一部分，也就是說(shuō)這個(gè)系統的一部分。

剛才我們在看那四個(gè)環(huán)節的時(shí)候實(shí)際上就已經(jīng)看到了，績(jì)效考核是它第三個(gè)環(huán)節。績(jì)效管理它更注重于過(guò)程的管理，我們說(shuō)這四個(gè)循環(huán)，四個(gè)環(huán)節，實(shí)際上它就是一個(gè)過(guò)程，過(guò)程的管理，這個(gè)過(guò)程管理非常重要，非常關(guān)鍵。而績(jì)效考核它只是一種結果，最后得出一個(gè)結果就行了。

績(jì)效管理它更注重于前瞻性。

能夠考慮到未來(lái)一種規劃。就是說(shuō)在管理當中他會(huì )不斷地和員工進(jìn)行溝通進(jìn)行指導，來(lái)發(fā)現問(wèn)題，設想未來(lái)會(huì )出現什么樣的情況。而考核僅僅只是對過(guò)去的一種回顧，它不具有前瞻性。同時(shí)績(jì)效管理它有完善的計劃，監督控制手段和方法，而考核只是為了提取一個(gè)信息其中的一種手段而已。

績(jì)效管理它更注重于能力的培訓。

在實(shí)際的操作過(guò)程中，績(jì)效管理可以發(fā)現我們員工在能力上的不足和差距。而績(jì)效考核它只注重于成績(jì)的大小，最終我看你成績(jì)是多少，排名是多少，最后得出多少獎金。績(jì)效管理實(shí)際上就是我們上下級之間建立一種合作的伙伴關(guān)系。而績(jì)效考核就會(huì )使上下級站在一種對立面的狀況。我想這一點(diǎn)，做過(guò)績(jì)效考核的應該有過(guò)這種體會(huì )，往往你的績(jì)效考核的結果是得不到員工的認同的。但是如果說(shuō)你真正做到了績(jì)效管理這么一些步驟、一些程序，往往你們之間就是一種合作的關(guān)系。

第五個(gè)問(wèn)題：企業(yè)績(jì)效管理僅僅被視為一種人力資源技術(shù)，沒(méi)有與人力資源系統中的其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用的。

前面已經(jīng)說(shuō)了，績(jì)效管理它作為一種有效的管理工具，必須和人力資源系統中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合，才能發(fā)揮真正的作用。單純的將績(jì)效管理作為一種技術(shù)，認為掌握或提高了這種技術(shù)的操作能力，就能實(shí)現績(jì)效管理，那就是錯誤的。

人力資源的管理系統是由任職資格體系，績(jì)效管理、薪酬管理、培訓體系等等，多個(gè)業(yè)務(wù)板塊共同組成的。因此我們的績(jì)效管理必須是基于任職資格制度，基于我們崗位說(shuō)明書(shū)，對于員工的工作績(jì)效，以及適合這種崗位要求的能力來(lái)進(jìn)行綜合的評價(jià)。

而這種評價(jià)，它的結果不僅僅是用于價(jià)值的分配，甚至于對于后期的培訓以及員工的晉升及職位的調整等方面，都可以發(fā)揮作用。因此我們只有將整個(gè)系統，績(jì)效管理體系和培訓體系、薪酬管理體系、職位競爭體系有機的協(xié)同起來(lái)，才能真正對員工起到激勵的作用。

績(jì)效管理它的結果主要用于哪一方面？簡(jiǎn)單的說(shuō)績(jì)效考核的結果可以用于以下五大方面。

第一個(gè)方面，是績(jì)效工資的發(fā)放。

第二個(gè)方面，是年終獎的發(fā)放。

第三個(gè)方面，是薪酬的調整。

第四個(gè)方面，是崗位的調整。

第五個(gè)方面，崗位的培訓。

績(jì)效工資是員工工資一個(gè)組成部分。之所以要把工資的一部分作為績(jì)效工資，實(shí)際上前面也說(shuō)了，如果員工只有一個(gè)簡(jiǎn)單的固定工資的話(huà)，實(shí)際上它只起到一種保障性作用，就是保障員工的基本生活，但是它起不到一種激勵性的作用。如果讓它起激勵性作用，我們就可以考慮拿出一部分作為浮動(dòng)工資，通過(guò)績(jì)效考核的方式來(lái)給員工進(jìn)行發(fā)放。

同樣年終獎也是這樣一個(gè)道理。只要我們平常不管你是按照季度也好，按照月度也好，做績(jì)效考核，或者按年度做績(jì)效考核也好，這個(gè)考核的結果也是可以和我們年度獎金發(fā)放結合起來(lái)。平常的績(jì)效工資發(fā)放，它的激勵周期相對比較是一種短期的激勵，對于年度的這種獎金的發(fā)放，如果我們跟考核結合起來(lái)，實(shí)際上這個(gè)激勵相對周期比較長(cháng)，這樣的話(huà)我們的激勵就可以短期和長(cháng)期結合起來(lái)，效果更為明顯一些。

第三個(gè)運用是運用于薪酬的調整，也就是說(shuō)關(guān)于調薪這一塊，實(shí)際上在日常工作學(xué)習當中也經(jīng)常有學(xué)員去問(wèn)，員工薪酬的調整到底有哪些方式？實(shí)際上關(guān)于薪酬的調整方式有很多。這個(gè)關(guān)鍵要看你工資的模式是什么樣的模式，當然對于大多數公司來(lái)說(shuō)，實(shí)際上他公司的模式是一種崗位工作的模式，崗位工作的模式實(shí)際上就成了崗位績(jì)效考核的問(wèn)題。也就是說(shuō)我們往往是通過(guò)業(yè)績(jì)來(lái)調薪的，根據考核的優(yōu)劣來(lái)決定員工的薪酬是否可以往上調？甚至于可以往下調，再差一點(diǎn)甚至于通過(guò)考核不勝任，我們甚至還可以進(jìn)行辭退、轉崗。

第四個(gè)是崗位的調整。也就是說(shuō)我們通過(guò)績(jì)效考核，如果說(shuō)這個(gè)員工比較優(yōu)秀的話(huà)，而正好我們又有一個(gè)管理的職位，或者說(shuō)有一個(gè)高一層的職位有空缺，這個(gè)員工就可以晉升。如果說(shuō)我們通過(guò)考核發(fā)現這名員工他的業(yè)績(jì)并不怎么好，雖然說(shuō)工作態(tài)度很好，有可能他不太勝任這個(gè)崗位的工作，但是他更可能適合于其他崗位的工作，這樣的話(huà)實(shí)際上可以把這名員工進(jìn)行崗位上的調整。

第五個(gè)運用是培訓，就是績(jì)效考核的結果可以運用到培訓當中。為什么這么說(shuō)？績(jì)效考核還有一個(gè)目的就是說(shuō)通過(guò)考核，可以發(fā)現員工的不足和短板。這種不足和短板，如果說(shuō)在我們大部分員工里都存在的話(huà)，實(shí)際上這就成了我們第二年度培訓的一種需求，或者說(shuō)是培訓需求的來(lái)源，我們就可以基于這種績(jì)效考核的結果來(lái)制定第二年的培訓計劃。

來(lái)源：有課（youketv），轉載自人力資源心理學(xué)