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在我們的印象里，股權激勵一般都是上市公司用得比較多，中小企業(yè)一般很少涉及。但隨著(zhù)股權激勵這種激勵方式為越來(lái)越多的人所了解，很多中小企業(yè)都引進(jìn)這種長(cháng)期激勵模式。

中小企業(yè)實(shí)施股權激勵的目的、方式和一般的國有大型企業(yè)、上市公司不一樣，因此在實(shí)施股權激勵的時(shí)候就要根據中小企業(yè)的特點(diǎn)，有針對性的進(jìn)行開(kāi)發(fā)和設計。下面以不久前剛完成的一家咨詢(xún)客戶(hù)為例，說(shuō)明股權激勵應該要重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題。

貝克公司是一家規模不大的IT企業(yè)，公司已經(jīng)成立10年，夫妻兩人創(chuàng )業(yè)，公司從最初代理美國一家公司的二維掃描器起家，員工由3人發(fā)展到目前的上百名，年銷(xiāo)售收入超5000萬(wàn)，利潤超1000萬(wàn)。公司發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)歷了從貿易到系統集成，再進(jìn)入以軟件開(kāi)發(fā)為主的三個(gè)發(fā)展階段。隨著(zhù)公司規模的擴大，銷(xiāo)售出身的老板感覺(jué)越來(lái)越難以管理眾多龐大的員工隊伍，尤其去年發(fā)生的核心骨干離職單干，并成為公司競爭對手的事件，讓老板覺(jué)得必須下大力氣對加強對公司的管理，才能保證公司保持良性發(fā)展的軌道。

經(jīng)過(guò)對公司的訪(fǎng)談，我們發(fā)現該企業(yè)主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題：1、企業(yè)發(fā)展戰略不明晰，員工不清楚企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，對企業(yè)的歸屬感較低;2、員工薪酬相對于競爭對手要高，但仍低于行業(yè)內中大型的軟件開(kāi)發(fā)企業(yè);3、公司股份都是夫妻雙方持有，員工打工心態(tài)嚴重，公司治理有較強的家族企業(yè)特征;4、員工流失率偏高，財務(wù)管理不規范，績(jì)效考核比較松，等等。

針對上述問(wèn)題，我們提出，企業(yè)要大發(fā)展，必須要有穩定的人才隊伍，而要有穩定的人才隊伍，引進(jìn)股權激勵不失為一種有效的手段，股權激勵主要作用有：一是統一股東和經(jīng)營(yíng)者的價(jià)值取向，使兩者利益趨于一致;二是使經(jīng)營(yíng)者更關(guān)注于企業(yè)的長(cháng)期利益，避免短視行為;三是穩定管理隊伍，降低管理成本，激發(fā)骨干的工作激情，創(chuàng )造優(yōu)秀成績(jì)，鼓勵管理團隊向共同的目標前進(jìn)。客戶(hù)接受了我們的咨詢(xún)建議，著(zhù)手進(jìn)行變革。

中小企業(yè)的股權激勵，要關(guān)注幾個(gè)方面的事情。

一是股權激勵工具的選擇。

通常的股權激勵模式有很多種，包括股票期權、股票增值權、虛擬股票、限制性股票、業(yè)績(jì)單位，等等。選擇何種激勵方式呢?這個(gè)主要是根據客戶(hù)的具體情況來(lái)選擇。對貝克公司來(lái)說(shuō)，老板最大的心愿就是挽留核心的人才，共謀一番大事業(yè)，既然這樣，就必須拿出足夠的誠意來(lái)，讓員工得到實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，和公司一起長(cháng)期發(fā)展。為此，我們建議貝克公司采用限制性股票的方式，讓員工真正成為公司的股東，從治理層面上改善公司的管理模式和決策方式。

二是股票價(jià)格的確定。

一般來(lái)說(shuō)，內部員工股權的轉讓?zhuān)际且詢(xún)糍Y產(chǎn)來(lái)作價(jià)的。但貝克公司是一家以軟件開(kāi)發(fā)為主的智力密集型企業(yè)，固定資產(chǎn)不多，凈資產(chǎn)不到2000萬(wàn)元，但同時(shí)公司盈利能力很強，凈資產(chǎn)回報率達到50%.如果以?xún)糍Y產(chǎn)作價(jià)，對大股東來(lái)說(shuō)無(wú)疑是虧的。如何界定股票的價(jià)格呢?我們認為，影響股票價(jià)格的兩個(gè)因素，一個(gè)是凈資產(chǎn)，一個(gè)是盈利能力。為此我們以每股凈資產(chǎn)為基礎，并參考同類(lèi)上市公司的市盈率，確定該企業(yè)的股價(jià)。這個(gè)解決方案，得到客戶(hù)的認可。

三是購股資金問(wèn)題。

中小企業(yè)的激勵對象，在企業(yè)成長(cháng)階段，每年所獲得的薪金待遇并不豐厚，在短時(shí)間內拿出幾十萬(wàn)的現金購買(mǎi)股票，是比較困難的。為此，我們引進(jìn)分期付款計劃，由大股東個(gè)人先借資給激勵對象，未來(lái)3年內從激勵對象的獎金或分紅里扣款償還，順利解決了出資問(wèn)題。

四是員工參與度低的問(wèn)題。

中小企業(yè)和大企業(yè)不一樣，由于其競爭力有限，經(jīng)營(yíng)不是很規范，因此并不是推出股權激勵方案，就會(huì )受到熱烈的。我們調查發(fā)現，絕大部分的員工，甚至得高層管理人員，對股權激勵都不怎么感冒。因此在實(shí)施過(guò)程中要充分調查，了解員工不原因參股入股的原因。貝克公司在實(shí)施股權激勵過(guò)程中，采取了三個(gè)策略：一是明晰公司戰略，樹(shù)立發(fā)展愿景，確定未來(lái)3-5年上市目標;二是引進(jìn)財務(wù)總監和新的財務(wù)軟件，修訂財務(wù)制度，使得財務(wù)信息更加公開(kāi)化和透明化;三是大股東進(jìn)行增資，增強員工信心。三個(gè)策略收到了很好的效果，員工參與度空前提高。

另外，在實(shí)施股權激勵的時(shí)候，還要兼顧歷史、現在和未來(lái)。

歷史指的就是過(guò)去和員工一起發(fā)展并成長(cháng)起來(lái)的資深企業(yè)功臣，現在和未來(lái)指的就是在位和將引進(jìn)的骨干力量。要處理好這三者的股權分配比例、股票價(jià)格，既要看過(guò)去，也要看現在和未來(lái)。