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定量指標體現管理能力

企業(yè)的績(jì)效考核體系中，由兩個(gè)重要的指標體系組成，一個(gè)是定量指標，一個(gè)是定性指標。績(jì)效考核指標的設定確立了員工績(jì)效考核內容和標準，是績(jì)效輔導、績(jì)效考核及績(jì)效改進(jìn)的重要依據。

定量指標體現的是財務(wù)類(lèi)及經(jīng)營(yíng)性的成果，主要表現在當期或近期的企業(yè)成果，具有簡(jiǎn)單明了、較易實(shí)施、約束力較強、獨立性較高的特點(diǎn)，量化的考核結果可以在個(gè)人和組織之間進(jìn)行比較。

企業(yè)績(jì)效考核指標設計是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，指標的量化也要隨著(zhù)企業(yè)內部管理的完善而逐步加大力度。尤其是針對中小企業(yè)或剛起步不久的企業(yè)，由于該階段企業(yè)主要是抓銷(xiāo)售，內部管理能力還不足以支持獲取過(guò)多的定量指標數據，因此要想做到定量指標多一些不是一件可以立竿見(jiàn)影的事。單獨從考核指標量化來(lái)看，考核指標應分階段地根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)設計，尤其要考慮數據的獲取成本，并隨著(zhù)內部管理能力的提升來(lái)逐步完善，不必過(guò)分要求一步到位。

牛肉店老板的績(jì)效考核管理

為使初學(xué)者對考核量化指標有個(gè)基本的認知，先講一個(gè)有關(guān)績(jì)效考核的小故事，看看這個(gè)故事對大家有什么樣的啟示。

一家牛肉店的老板，雇了一位拉面師傅，為調動(dòng)拉面師傅的工作積極性，設定了考核量化指標：賣(mài)一碗面，拉面師傅提成5角。一段時(shí)間后，銷(xiāo)售量直線(xiàn)上升，但發(fā)現銷(xiāo)售收入直線(xiàn)下降，原來(lái)拉面師傅在每碗里面多加了幾片牛肉，這樣每碗牛肉面的成本越來(lái)越高，利潤卻越來(lái)越少。

于是老板找拉面師傅重新設定考核量化指標：固定日薪乘以出勤天數。老板想，學(xué)新加坡“高薪養廉”的辦法，給他固定高薪，銷(xiāo)售量不與他的收入掛鉤，這樣拉面師傅應不會(huì )多加牛肉了。過(guò)了一段時(shí)間后，發(fā)現客人越來(lái)越少，老板觀(guān)察后發(fā)現，拉面師傅放的牛肉份量少了，客人自然就不滿(mǎn)意，回頭客也就少了，生意肯定就清淡，但拉面師傅工資一分不少，客人少了反而清閑，賺不賺錢(qián)他也就不關(guān)心了。

后來(lái)，老板又改了一種考核量化指標：基本工資+績(jì)效工資（利潤提成）的方式。但是拉面師傅不同意將房租、桌椅廚具、店面裝修等費用計入成本，只考慮面粉和牛肉進(jìn)價(jià)是多少錢(qián)，賣(mài)了多少錢(qián)，所以沒(méi)談成功。

這雖然只是關(guān)于績(jì)效考核的一個(gè)小故事，但說(shuō)明績(jì)效量化指標的設定是否合理，直接影響考核結果，也反映出領(lǐng)導者的管理能力。

【干貨】制造企業(yè)考核指標

某制造企業(yè)生產(chǎn)車(chē)間設定三個(gè)量化考核指標：“計劃達成率”、“品質(zhì)合格率”、“人均產(chǎn)值達標率”，對應的績(jì)效考核目標是96%、98%、100%，考核內容是計劃月產(chǎn)量30000件，品質(zhì)合格率目標是每1000件產(chǎn)品，980件產(chǎn)品合格，人均產(chǎn)值達標率目標是每人每月生產(chǎn)300件，如下表車(chē)間量化考核指標所示。

從上表可以看出，車(chē)間的計劃達成率并不高，產(chǎn)品合格率也只有98%，人均產(chǎn)值隨著(zhù)工人熟練程度的提高，人均產(chǎn)值也會(huì )提升，因此這個(gè)考核指標需要在一個(gè)周期內進(jìn)行調整。假如六個(gè)月內，以上指標均達成的情況下，可以進(jìn)行調整，調整的周期不能太短，一年內最多只能進(jìn)行兩次調整，調整幅度也不宜過(guò)大，一般不超過(guò)原目標的10%，比如計劃達成率可以調整為97%，品質(zhì)合格率可以調整為98.5%，人均產(chǎn)值目標已是100%，只需要調整考核標準，將“人均每月300件”，提高到“人均每月330件”，先提高10%，所以每個(gè)考核指標不應大幅提高，比原來(lái)提高一點(diǎn)就可以了，以保證被考核者的積極性，調整后的考核指標如下表所示。

考核指標調整后，要及時(shí)與被考核者反復溝通，達成共識。

以上這些量化指標，是建立在一定數據基礎上的，是實(shí)實(shí)在在的指標，來(lái)不得半點(diǎn)虛假，所以管理者要想達成這些量化指標，就要具備一定的管理能力。

定性指標體現領(lǐng)導智慧

定量指標非常客觀(guān)、具體，能準確反映工作成果，評價(jià)結果比較直觀(guān)，效果好。定性指標是指無(wú)法直接通過(guò)數據計算分析評價(jià)內容，需對評價(jià)對象進(jìn)行客觀(guān)描述和分析來(lái)反映評價(jià)結果的指標。

定性指標和半定量指標都不可避免具有考核人的主觀(guān)評價(jià)，這種指標的公正公平性經(jīng)常受到推崇定量考核指標者的質(zhì)疑。但是定性指標、半定量指標對提高組織和個(gè)人的績(jì)效是非常重要的，過(guò)多使用定量指標會(huì )使考核成本過(guò)高，不利于績(jì)效考核的順利實(shí)施。因此選擇績(jì)效考核指標時(shí)應根據崗位的具體特點(diǎn)來(lái)選擇，一般情況下應該定量指標、半定量指標、定性指標相結合。

定性指標（如流程、學(xué)習和成長(cháng)類(lèi)指標）體觀(guān)的是企業(yè)控制協(xié)調水平、發(fā)展潛力等，企業(yè)高層管理者主要從事政策制定、運營(yíng)監控、協(xié)調溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業(yè)的整體運轉情況和利潤實(shí)現，這些是無(wú)法通過(guò)具體的工作過(guò)程來(lái)衡量其績(jì)效的，可以采用與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相掛鉤的定量指標來(lái)考核。

管理層的考核指標不能全部量化的原因

但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績(jì)效考核指標不能全部量化，是因為：

第一，某些層面和方面不適用定量考核。管理者的控制協(xié)調水平、發(fā)展潛力、組織承諾、價(jià)值觀(guān)等方面無(wú)法使用定量考核。這不利于總經(jīng)理對下屬有全面的認識，也不利于企業(yè)的可持續發(fā)展。

第二，某些職位不適用定量考核。對研發(fā)部經(jīng)理或知識型員工進(jìn)行考核時(shí)，因為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(cháng)，并且有一定風(fēng)險，不是每個(gè)開(kāi)發(fā)的項目都一定能成功，而且項目被開(kāi)發(fā)后在考核其效益的時(shí)候還涉及資源、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、市場(chǎng)等許多因素，因此不一定能完全用定量考核。

由于定性指標無(wú)法像定量指標那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業(yè)中，對定性指標的考核往往是憑考核者的主觀(guān)印象，導致出現下面情形：要么考核結果出現偏差，不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際業(yè)績(jì)情況，引起被考核者的不滿(mǎn)；要么考核結果“趨中”，拉不開(kāi)被考核者之間的差距。無(wú)論哪種情況，如果長(cháng)此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”，喪失了考核本來(lái)應該發(fā)揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發(fā)一系列的矛盾和爭議，造成上下級關(guān)系緊張。

管理層定性指標考核的思路

而現實(shí)工作中，一些員工(如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等)由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性指標。定性指標的考核又成為一些管理者繞不開(kāi)的問(wèn)題。

要使得定性指標能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統和模糊。一種很自然的思路就是“往下細分”，找出一個(gè)大的定性指標中重要的并且可以進(jìn)行具體考核的幾個(gè)方面，然后再針對每個(gè)方面制定具體的可衡量的考核標準。因此，制定定性指標的考核標準的總體思路就是：首先，將定性指標進(jìn)一步細化為多個(gè)可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個(gè)可考核維度，盡量用數據和事實(shí)來(lái)制定明確和具體的考核標準。

最后還要強調的是，管理者必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過(guò)制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀(guān)公正、易于操作，并減少因為考核帶來(lái)的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重要。因為考核不是目的，而是手段，考核的根本目的是提高員工的績(jì)效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無(wú)疑對于其高質(zhì)量完成工作會(huì )起到相當重要的作用。

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