作者：鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg），德里克·哈斯（Derek Haas），埃里克·林（Eric Lin） 技術(shù)支持的遠程工作和不斷變化的工作規范使得員工更容易轉變工作角色或更換雇主，而不必付出背井離鄉的代價(jià)。 不過(guò)，技術(shù)可能在員工流動(dòng)性方面發(fā)揮了另一個(gè)作用，就是讓他們的貢獻更容易被看到。我們的研究表明，業(yè)績(jì)可見(jiàn)度的提高會(huì )影響員工流動(dòng)性。 現在，各種數字協(xié)作工具（如Slack、Microsoft Teams、Zoom等）在組織內得到廣泛運用，這就使得個(gè)人的貢獻和才能越來(lái)越容易獲得關(guān)注。 這些工具不僅提升了工作本身的效率，還記錄了具體哪個(gè)人做了什么、是如何做的，讓管理者對團隊的工作方式有了更清晰的認識。它們還使遠程工作人員更容易聯(lián)絡(luò )到組織內部的導師以及其他能夠幫助自己成長(cháng)進(jìn)步的人。 除此之外，人們還可以借助線(xiàn)上會(huì )議、課程、出版物以及領(lǐng)英（LinkedIn）等在線(xiàn)平臺，以文章、播客、視頻、簡(jiǎn)報、教程、直播課程、虛擬展示等多種形式廣泛分享和宣傳自身的專(zhuān)業(yè)技能。 他們發(fā)布的內容既為雇主做了營(yíng)銷(xiāo)，也打造了自身的專(zhuān)業(yè)聲譽(yù)，同時(shí)提高了他們的知名度，加大了流動(dòng)性——這不僅限于那些職場(chǎng)超級明星，而且擴展到了更廣泛的員工群體。 信息不對稱(chēng)限制了流動(dòng)性 當組織缺乏關(guān)于員工個(gè)人表現和資質(zhì)的可靠信息，就難以確定誰(shuí)是優(yōu)秀雇員。從歷史上看，這是阻礙職場(chǎng)人才流動(dòng)的一個(gè)因素。 畢竟，現任雇主占據優(yōu)勢地位，可以長(cháng)期觀(guān)察員工在不同情況下的表現。他們知道自己在員工發(fā)展方面做過(guò)哪些投資，以及這些投資是否獲得了回報。他們更了解哪些成果可以直接歸功于員工的努力，而哪些成果在更大程度上是由團隊共同努力推動(dòng)的。當獵頭機構或對手試圖挖墻腳的時(shí)候，他們還可以反擊，開(kāi)出更優(yōu)惠的條件挽留人才。 這種明顯的信息優(yōu)勢意味著(zhù)現任雇主能以較低成本留住業(yè)績(jì)突出的員工。他們知道誰(shuí)的表現出色，而外部的潛在雇主卻無(wú)從考評這些員工的業(yè)績(jì)。 業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工如果沒(méi)辦法曬出自己的貢獻，就只得接受現雇主提供的較低薪酬，而拿不到其他公司一旦獲知其真正價(jià)值后可能提供的高薪。 隨著(zhù)知識工作者得以運用數字平臺和工具公開(kāi)展示自身的知識、技能和成就，現任雇主和外部潛在雇主之間的信息差大幅縮小。這會(huì )對那些有著(zhù)重要貢獻而此前默默無(wú)聞的員工產(chǎn)生特別顯著(zhù)的影響。 我們不禁好奇，如果能獲得可靠數據，掌握團隊“領(lǐng)跑者”以外的員工資質(zhì)和業(yè)績(jì)情況，并且使潛在雇主和現任雇主得以平等獲取這些信息，結果會(huì )如何？ 可見(jiàn)度釋放流動(dòng)性 為了識別獨立于個(gè)人才能因素的可見(jiàn)度效應，我們需要尋找一群先前默默無(wú)聞的工作者突然獲得職場(chǎng)可見(jiàn)度的自然實(shí)驗案例。 《機構投資者》（Institutional Investor）自1972年10月開(kāi)始公布各行業(yè)最佳證券研究分析師年度排名。歷史上，該排名是基于對500多家機構的3000多名投資官和資金經(jīng)理的年度民意調查而產(chǎn)生的。每年入選該榜單的分析師不到總數的5%，但另有30%~40%的分析師會(huì )得到至少一位評薦人提名。 1995年，《機構投資者》開(kāi)始向各公司出售相關(guān)數據。這些排名數據給分析師們提供了一個(gè)可以在勞動(dòng)力市場(chǎng)上提高區分度的機會(huì )。 正如雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）前董事總經(jīng)理弗雷德·弗倫克爾（Fred Fraenkel）早前所說(shuō)：“以前??你不知道誰(shuí)是最棒的分析師。所有分析師都領(lǐng)著(zhù)平均水平的薪酬。《機構投資者》這個(gè)舉動(dòng)產(chǎn)生了令人難以置信的影響。它開(kāi)始把普通分析師封為專(zhuān)家。” 《機構投資者》的業(yè)績(jì)數據之所以如此強大，是因為其中既包括定性信息又包括排名。在評薦人提交了各自的推薦之后，主辦方還要求他們對每位分析師在以下六個(gè)方面的技能進(jìn)行評價(jià)：選股、書(shū)面報告、收益估測、行業(yè)知識、可及性和響應度，以及有用及時(shí)的隨訪(fǎng)。 《機構投資者》的記者們隨后要花費數周時(shí)間跟進(jìn)采訪(fǎng)評薦人，深入了解他們的選擇和意見(jiàn)，這些訪(fǎng)談內容經(jīng)歸納總結后被寫(xiě)成文章，作為對排名結果的補充說(shuō)明。上述結果被細化為超過(guò)100頁(yè)的分析師個(gè)人業(yè)績(jì)深度信息材料。該榜單受到業(yè)界招聘人員的密切關(guān)注，因為它捕捉到了許多驅動(dòng)業(yè)績(jì)的技能。 業(yè)績(jì)榜單是如何影響就業(yè)市場(chǎng)的 我們從1995年以后入手，研究證券分析師群體在業(yè)績(jì)信息披露前后的工作流動(dòng)情況，因為自這一年起，才可以獲得至少有一位評薦人提名的分析師（占總體的40%）的相關(guān)數據。我們從總體情況和行業(yè)內部?jì)煞矫嫒胧郑噲D找到其中的一些規律。 為了衡量各個(gè)行業(yè)分析師知名度提高所帶來(lái)的影響，我們比較了各年的離職率，同時(shí)控制了可能影響離職行為的分析師個(gè)人特點(diǎn)，諸如年資、先前離職次數、任職公司等。 正如我們所預料的，在更多的業(yè)績(jì)信息廣泛公布之后的幾年里，行業(yè)內平均離職率從10.0%上升到22.7%。這表明知名度的提高可能引發(fā)了更大的職業(yè)變動(dòng)。 當行業(yè)發(fā)生結構性變化時(shí)，造成的實(shí)際結果也與預測一致。《機構投資者》每次開(kāi)始報告一個(gè)新的行業(yè)，都會(huì )更多介紹該領(lǐng)域內業(yè)績(jì)領(lǐng)先者的信息。每新增一個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的可用業(yè)績(jì)信息，下一年度行業(yè)內部跳槽的可能性就會(huì )增加2.4個(gè)百分點(diǎn)。 數字化展示和新證書(shū)提高職場(chǎng)可見(jiàn)度 今天，神通廣大的潛在雇主們可以獲得更豐富的信息來(lái)源，遠不止簡(jiǎn)歷和推薦信那么簡(jiǎn)單。 通過(guò)搜索潛在候選者的數字化展示內容，雇主可以發(fā)現大量相關(guān)數據，包括該人撰寫(xiě)的文章、參與的訪(fǎng)談、播客、視頻、所出席的會(huì )議和社交媒體活動(dòng)，等等。 此外，高績(jì)效的候選者可以巧妙地管理個(gè)人在線(xiàn)資料，使自身的資質(zhì)標識更加醒目，以增加吸引潛在雇主注意的可能性。 說(shuō)到底，那些擁有差異性技能的人會(huì )有越來(lái)越多的途徑脫穎而出，而潛在雇主也能更有效地搜索到以往難以找到的人才。 另外，一些從事績(jì)效評級的網(wǎng)站也可以為面向客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)人士提供差異化的資質(zhì)標識。 例如，在過(guò)去十年中，醫生在線(xiàn)評級結果對于人們選擇醫生的影響越來(lái)越大。再來(lái)看同為專(zhuān)業(yè)服務(wù)的法律領(lǐng)域：多達三分之二的消費者更傾向于聘用有網(wǎng)上評論的律師，這個(gè)比例在千禧一代人群中更是超過(guò)了80%。 除了個(gè)人專(zhuān)業(yè)知識的信息以外，雇主還可以在線(xiàn)上獲得關(guān)于各種資格證書(shū)的信息。今天，一些提供專(zhuān)項培訓的機構也頒發(fā)可檢索的證書(shū)、證章，用以證明持有者形形色色的技能和能力。急需擴大求才渠道的雇主們近來(lái)已經(jīng)放棄了學(xué)位要求，轉向以技能為主的招聘，在中等技能崗位的招聘中尤其如此。 2018年，谷歌（Google）在Coursera平臺推出了職業(yè)證書(shū)（Career Certificates）項目，提供IT支持方面的系列課程。此類(lèi)資質(zhì)標識可以創(chuàng )造新的流動(dòng)機會(huì )，對于占學(xué)員總數一半以上的沒(méi)有本科學(xué)歷者來(lái)說(shuō)更是如此。 谷歌職業(yè)證書(shū)的價(jià)值不僅局限于谷歌員工的圈子內。該公司已經(jīng)建立了一個(gè)由150多家雇主單位組成的聯(lián)盟，谷歌職業(yè)證書(shū)在聯(lián)盟中通用。該證書(shū)項目已擴展到IT技能以外，目前包括數據分析、項目管理、用戶(hù)體驗設計和數字營(yíng)銷(xiāo)等多種技能。 雇主面臨的機會(huì )和威脅 我們的研究表明職場(chǎng)可見(jiàn)度的提高與流動(dòng)性的增加息息相關(guān)——這種關(guān)聯(lián)不僅局限于超級明星員工，而且見(jiàn)于整個(gè)員工群體。 可以預期，隨著(zhù)在線(xiàn)展示個(gè)人才能的途徑不斷增多，越來(lái)越多的員工將想方設法提升自身的知名度。 一方面，這會(huì )使公司面臨壓力，要善待員工，投資于他們的成長(cháng)，對他們的貢獻予以公平回報；另一方面，雇主尋找優(yōu)秀員工的阻礙和成本也相應降低。所以說(shuō)，員工職場(chǎng)可見(jiàn)度的提升對雇主來(lái)說(shuō)既是威脅也是機遇。 危機感最強烈的要屬那些坐擁本領(lǐng)域拔尖人才而獲得競爭優(yōu)勢的企業(yè)。那些已經(jīng)成功吸引并培養出拔尖人才的企業(yè)將發(fā)現，自己日益面臨挖墻腳者的圍攻。 即便企業(yè)雇用、培養了有潛質(zhì)的人才，提升了他們的技能，一旦這些人名聲在外并且成為他人眼中的可用之才，要想留住他們就很困難了。留住最優(yōu)秀的人才需要有創(chuàng )意的策略，而不僅僅是靠薪酬。 捆綁的紐帶 要在勞動(dòng)力市場(chǎng)上成為真正有實(shí)力的競爭者，關(guān)鍵是要以其他公司無(wú)法復制的方式增強員工的能力，并且將其與公司捆綁在一起。 鮑里斯·羅伊斯伯格（Boris Groysberg）在Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance一書(shū)中描述了三種類(lèi)型的不可移植性：軟性、硬性和基于產(chǎn)品的不可移植性。 采用軟性不可移植性策略的公司聚焦于公司文化和人事實(shí)務(wù)的獨特元素，如招聘、培訓、評估、激勵和協(xié)作等方面的行為規范。當員工適應了特定的文化行為，他們的表現就會(huì )與組織環(huán)境融為一體，在其他環(huán)境中無(wú)法復制。 辛辛那提兒童醫院（Cincinnati Children's Hospital）的企業(yè)文化深深植根于“日益精進(jìn)”的理念，聚焦于改進(jìn)小問(wèn)題，以期在各種患者評價(jià)指標方面持續進(jìn)步。 那里的員工養成了關(guān)心細節、為持久的系統改進(jìn)做貢獻的習慣，而那些優(yōu)先考慮大問(wèn)題、不鼓勵員工深入探究的組織是不會(huì )重視這種習慣的。 通過(guò)這種方式，這家醫院的文化和實(shí)踐不僅提升了員工的工作成效，還塑造了一道軟性藩籬，有利于留住推動(dòng)醫院業(yè)績(jì)的人才。 硬性不可移植技術(shù)是借助專(zhuān)有的信息系統和平臺強化員工技能的方法。 美林證券（Merrill Lynch）為旗下分析師注資打造了專(zhuān)有的信息系統。該系統比競爭對手們使用的通用系統速度更快，功能更多，易用性更強。 分析師可以根據自身財務(wù)模型的具體要求來(lái)定制系統，向客戶(hù)提供定制報告。分析師們投入精力學(xué)習該系統越來(lái)越精細的功能。那些離開(kāi)公司的人很快發(fā)現，他們在沒(méi)有上述系統的其他組織中很難施展身手。 基于產(chǎn)品的不可移植性是指員工在能力方面的投資能夠提升他們對特定產(chǎn)品團隊的貢獻，但不太適用于其他工作。產(chǎn)品的差異化程度越高，專(zhuān)業(yè)化程度就越高。 在汽車(chē)制造領(lǐng)域，負責從標準供應商處選購制動(dòng)系統的員工可以把相關(guān)技能帶給任何一家汽車(chē)廠(chǎng)商，而那些將自身技能和知識投入特定產(chǎn)品設計的工程師對于其他廠(chǎng)商的價(jià)值就相對較低，因為他們當前所處平臺的知識可轉移性較低。 盡管有這些將人才與公司捆綁在一起的技術(shù)手段，但是頂尖人才總有辦法發(fā)現實(shí)現自身潛能的選項。因此，公司首先需要考慮的是如何成為他們的首選雇主。 當然，薪酬要有競爭力，否則就等于向員工傳遞其不被重視的信息，導致他們萌生去意。雇主可以在薪酬方面發(fā)揮創(chuàng )意，除了工資以外，探索其他方式，如簽約獎金、基于績(jì)效的薪酬，以及托兒補貼、居家辦公津貼等各種形式的福利。除了為員工提供有形的利益之外，這些行動(dòng)還表明了雇主有了解并滿(mǎn)足員工需求的誠意。 雇主也可以想方設法消除工作和生活需求之間的矛盾。一項針對美國離職員工的大樣本調查顯示：雇主提供靈活的遠程工作安排對于員工留任的預測性比薪酬因素重要1.5倍；同樣，可靠的工時(shí)制度對于員工留任的預測性比薪酬因素重要1.2倍。 公司極力尋求在遠程工作和現場(chǎng)工作之間取得適當平衡，在此過(guò)程中，如果讓員工參與到工作設計的決策中來(lái)，可以確保他們的擔憂(yōu)得到更充分的考慮，并且發(fā)出一個(gè)強烈信號，即他們作為個(gè)人受到了重視。 對員工而言，職場(chǎng)不僅僅是他們消耗自身人力資本的地方，也是他們憑借經(jīng)驗建立和發(fā)展自身人力資本的地方。公司領(lǐng)導者不妨多付出一些努力來(lái)打造一個(gè)聚焦于發(fā)展的環(huán)境。 首先，要進(jìn)行前瞻性的職業(yè)對話(huà)，而不是僅僅討論當前崗位的業(yè)績(jì)表現，這表明雇主關(guān)心員工的成長(cháng)。要談?wù)搯T工的個(gè)人優(yōu)勢，以及如何強化這些優(yōu)勢，并強調組織內部可以應用到這些優(yōu)勢的不同崗位。 其次，公司可以采取措施，使潛在的內部工作調動(dòng)更容易。雇主可以允許試驗，鼓勵員工嘗試臨時(shí)性的角色和體驗。當員工受到鼓勵和支持去探索自己職責范圍之外的內部機會(huì )，這種行為就會(huì )趨于正常化，減輕了對于負面績(jì)效評估的感知風(fēng)險。 當然，員工作為“人”受到怎樣的對待也非常重要。有毒的文化是預測員工流失的主要因素。眾多被調查者聲稱(chēng)，與薪酬相比，有毒文化對離職決定的影響要高出10.4倍。 除了提供適當的薪酬之外，重視員工意味著(zhù)傾聽(tīng)他們的想法、允許他們發(fā)展，并且表達對個(gè)人貢獻的贊賞。要讓每個(gè)人感覺(jué)到自己很特別，這需要領(lǐng)導者用心、真誠地去關(guān)注他們。 今天，企業(yè)中的拔尖人才被競爭對手發(fā)現可以說(shuō)前所未有地容易。企業(yè)與其指望通過(guò)捂蓋子來(lái)留住人才，不如更多關(guān)注如何利用新的信息來(lái)源，以及如何留住最優(yōu)秀、最有活力的人才。
