創(chuàng )業(yè)五年，至今自己還是老板兼銷(xiāo)售總監，怎么辦？
我已經(jīng)創(chuàng )業(yè)五年了，公司運行也不錯，但是至今的狀態(tài)還是自己既是老板，又是銷(xiāo)售總監，請問(wèn)該怎么辦？
文字解答
我想這個(gè)問(wèn)題的原意是說(shuō)公司發(fā)展五年了，還需要老板跑第一線(xiàn)，沒(méi)有人能頂上，對以后有一定的擔憂(yōu)。
對這個(gè)問(wèn)題，我給 三句話(huà)的建議。
第一句話(huà)就是：一切從實(shí)際出發(fā)！
在還在搏生存的階段，你就是要全力投入，甚至做老板的就是要“無(wú)所不能”，一切的事都是你的事，哪里有窟窿就得補哪里。
不要被毒雞湯害了，很多管理課告訴你一定要學(xué)會(huì )授權，要用員工的力量，老板要減少親力親為，但我可以很明確地告訴你，這些道理是對的，可是你知道嗎？很多講道理的人卻從來(lái)沒(méi)有管理過(guò)公司，更不要說(shuō)成功地創(chuàng )辦公司，他們不知道實(shí)際的差異，不管什么原因，許多中小企業(yè)里就是沒(méi)人頂上，老板就是最大的人材，這就是無(wú)奈的現實(shí)。
先解決生存問(wèn)題，有一定的基礎，能離開(kāi)危險邊緣喘口氣了，再慢慢把老板的責任釋放開(kāi)來(lái)讓更多人承擔。
不要說(shuō)中小企業(yè)，即使在大企業(yè)，跨國公司里，老板永遠都是最大的銷(xiāo)售，因為向外界推介你的公司和業(yè)務(wù)，這就是老板的工作。
做老板不想兼銷(xiāo)售總監，又不得不做，這個(gè)問(wèn)題在于除了老板自己，別人沒(méi)有業(yè)務(wù)能力，或者沒(méi)有發(fā)現有能頂上的人，畢竟沒(méi)有哪個(gè)老板傻到明知下屬做不好，自己也要撒手不管，眼睜睜看著(zhù)業(yè)績(jì)下滑。
我要說(shuō)的第二句話(huà)是：開(kāi)始管理公司，而不是只做業(yè)務(wù)
你不可能一天八小時(shí)都在跑業(yè)務(wù)，其實(shí)是有其他時(shí)間的，這個(gè)時(shí)候就要開(kāi)始有管理思維。既然覺(jué)得銷(xiāo)售管理是突出的問(wèn)題，那就要著(zhù)手去解決，不要總是以忙為借口拖著(zhù)。
這時(shí)候不要用太多流行的管理方法或者人才管理辦法，你首先必須要想清楚 兩個(gè)問(wèn)題：如果別人有了同樣甚至更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，你如何讓他安心做下去？這是第一個(gè)問(wèn)題，這就涉及到很多的管理辦法，包括人才的職業(yè)發(fā)展、權益等等，但應用的核心點(diǎn)在于讓人才能安心地、充分地發(fā)揮他的能力。
另一個(gè)問(wèn)題是， 當人才能在某個(gè)方面頂上你的作用時(shí)，作為老板，你自己又如何安心？這很關(guān)鍵，做老板的讓自己能安心是個(gè)重要課題。
當你思考這些問(wèn)題時(shí)，就會(huì )考慮到如何搭建組織的平臺？如何讓人才更具有對組織的忠誠度，更加愿意長(cháng)久的與組織走下去，你就會(huì )發(fā)現自己應該做很多的管理手段，這個(gè)時(shí)候就開(kāi)始進(jìn)入管理了， 不要管是否高大上的理論和方法，但凡有用就是對的，不管你的手段看起來(lái)很高大上，還是很簡(jiǎn)單粗暴，讓人能夠安心的工作，讓自己能夠安心的用這個(gè)人才，你的管理就是到位的。可以說(shuō)人才的管理就是對這兩個(gè)問(wèn)題進(jìn)行回答。
第三句話(huà)：找到對的人，不惜一切代價(jià)，只要有好的投入產(chǎn)出。
這里關(guān)鍵要提醒兩點(diǎn)。
一是對于尋找人才的投入。
老板們反思一下：你是怎么找人才的？是把需要的崗位交待給人力去招聘還是讓獵頭服務(wù)？這些其實(shí)并不是求賢若渴，對于真正的人才，尤其是在中小企業(yè)里，還得老板來(lái)做首席招聘官，連出席活動(dòng)時(shí)都是帶著(zhù)尋找人的眼光，想一想，連喬布斯都這樣，他說(shuō)自己參加宴會(huì )都是在想著(zhù)什么人可以招攬過(guò)來(lái)，想著(zhù)如何吸引對方。
反觀(guān)我們很多抱怨缺乏人才的領(lǐng)導者，你真的做到了求賢若渴嗎？真的在尋求人才嗎？即使面試來(lái)了一組候選人，你是高高在上地挑選，還是帶著(zhù)吸引力法則在交流呢？
我想講一個(gè)自己特別愿意做的事，建議在對重要崗位的人才進(jìn)行面試時(shí)，了解候選人情況后，能發(fā)自肺腑地去講述自己企業(yè)的優(yōu)秀之處，哪怕你心里已經(jīng)判定這個(gè)人不是所需的人員，但仍然要這樣做，即使幾句話(huà)。
要做到這一點(diǎn)，首先得你自己內心熱愛(ài)這份事業(yè)，相信它的發(fā)展，并特別希望去影響更多的人參與進(jìn)來(lái)，面試不是單方面去篩選人，還是一個(gè)主動(dòng)吸引和影響的環(huán)節，做好這一點(diǎn)，優(yōu)秀人才被感召的概率會(huì )大很多。
二是學(xué)會(huì )對人才的適當管理。
中小企業(yè)往往野蠻生長(cháng)，人才很多也是階段性的，在某個(gè)階段時(shí)你就需要某種人才，雖然未來(lái)不一定。你一開(kāi)始特別規范雖然是有原則，但就會(huì )錯失很多這個(gè)階段能幫你的人才。
我們很多領(lǐng)導者其實(shí)并沒(méi)有做好對人才適當管理的準備，不同的企業(yè)性質(zhì)、不同的發(fā)展階段、不同的人才，是會(huì )存在不同模式的管理的。正如 Google公司創(chuàng )始人拉里.佩奇所說(shuō)： “如果你判定人才會(huì )帶來(lái)更大的產(chǎn)出，那就要做出一定的犧牲，只要犧牲小于產(chǎn)出就好了。”
這并不是說(shuō)毫無(wú)組織紀律，更不是說(shuō)一定要特例，而是在企業(yè)的現實(shí)需求來(lái)看，怎么樣做會(huì )更好，尤其是頂尖的人才往往都存在很強的個(gè)性 （為國家發(fā)展付出的那些功勛人物例外，他們有著(zhù)崇高的理想而以團隊規則至上），如果用普通員工的模式來(lái)管理他們，必然會(huì )存在很多的問(wèn)題， 企業(yè)不是一個(gè)強約束性組織，人才可以自由流動(dòng)，老板們必須想清楚這一點(diǎn)。
以前我好不容易挖到了一個(gè)外企的中國區技術(shù)負責人，他剛退休，所以給了我機會(huì )，當然同時(shí)競爭挖他的企業(yè)也很多。我以很大的誠意和精力把他聘請過(guò)來(lái)，因為家庭所在地與總部不在一個(gè)城市的緣故，我們將其平時(shí)就派駐到當地分公司，同時(shí)也支持當地業(yè)務(wù)發(fā)展，對分公司來(lái)講就是充分享用了總部的資源。
但不到一個(gè)月，總工就跟我提出辭職，說(shuō)不想太累了，想安度晚年等等，我覺(jué)得很納悶，細查之下才發(fā)現問(wèn)題在考勤，分公司總經(jīng)理是一個(gè)非常計較細節的人，要求所有人必須打卡，而這位總工年紀大了，又離得遠，不想擠早高峰，就晚到了幾次，被分公司總經(jīng)理開(kāi)會(huì )批評了幾次，老人家臉掛不住了。
我問(wèn)總工是不是這個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)： “我也算公司高管，他分公司總經(jīng)理自己都不打卡，我就是來(lái)發(fā)揮余熱，還要這樣管我，我還不如享受退休生活，別的公司請我去也不會(huì )這樣對我。”
他其實(shí)不是受不了考勤，而是覺(jué)得自己奮斗大半輩子了，而且級別也在那里，為什么要像管年輕人那樣管他。我非常理解，然后專(zhuān)門(mén)讓人力發(fā)文給分公司，通知他們總工級別不需要打卡。
事情平息下來(lái)，總工其實(shí)是一個(gè)很敬業(yè)的人，他愿意干的話(huà)，多提點(diǎn)幾句，團隊收益都很大了，但如果因為這種細節讓他不開(kāi)心，反而混日子或者辭職，公司損失才無(wú)法彌補。
企業(yè)從生存走向發(fā)展，就是一個(gè)不斷適應的過(guò)程，該野蠻的時(shí)候野蠻，該規范化的時(shí)候再規范化，看起來(lái)正確的做法用到了不對的階段上就是錯誤。
所以，這位創(chuàng )業(yè)五年的老板，你的問(wèn)題反映了幾點(diǎn)： 第一，你還沒(méi)有擺脫生存危機;第二，你沒(méi)有去用心物色人才，都過(guò)去五年了；第三，你的業(yè)務(wù)模式太沒(méi)有安全感，依賴(lài)個(gè)人而非團隊。
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