我在硅谷住了二十年，正好有機會(huì )看到硅谷過(guò)去二十年的蓬勃發(fā)展。根據我的觀(guān)察，最成功的網(wǎng)絡(luò )公司有幾點(diǎn)做得特別好。
1、他們非常有野心
他們想的是把所在行業(yè)的優(yōu)勢、盈利擴大十倍。谷歌現在做無(wú)人駕駛汽車(chē)，谷歌問(wèn)的問(wèn)題是：怎么樣才能把我的車(chē)改善十倍？比如說(shuō)汽車(chē)的安全性，怎么樣才能擴大十倍，而不是一倍兩倍。
大家要知道創(chuàng )造力的基礎是什么。這個(gè)基礎就是你的資源和你的目標之間的差距。差距越大創(chuàng )造力越大。所以當你的資源變大的時(shí)候，如果你的目標不隨著(zhù)資源擴大而擴大，那目標和資源之間差距變小，創(chuàng )造力就變小。
2、他們非常注重精益
而且思考速度非常快。在今天要成功，真正重要的并不是你手上的資源，而是你是不是有足夠的智慧，是不是能夠足夠的靈活和快速，并且能夠非常快地去了解現在的環(huán)境和市場(chǎng)。
3、他們在重新思考用戶(hù)體驗
今天，不管什么行業(yè)都在進(jìn)行重塑，而且都是從客戶(hù)要求和體驗開(kāi)始進(jìn)行重塑。但是很多公司都沒(méi)有趕上這個(gè)最新潮流。
那怎么樣學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)重新塑造管理？而且要持續的重新塑造管理。
張瑞敏首席跟我有一個(gè)非常棒的談話(huà)。我們有一個(gè)共識，其中一點(diǎn)就是：大多數公司今天的管理方法還是以樹(shù)型圖管理的，這個(gè)體系有一個(gè)缺陷——能力的缺乏，缺乏創(chuàng )新力，不是很有適應力。這個(gè)管理體系里的很多人對自己的工作沒(méi)有什么激情。
喬布斯是這個(gè)時(shí)代最有創(chuàng )造力的領(lǐng)導人。第二個(gè)是谷歌的創(chuàng )始人，第三個(gè)是臉書(shū)的扎克伯格。他們創(chuàng )造了1.3萬(wàn)億美元的市值。最上面是比爾蓋茨，想象一下這些人都為比爾·蓋茨工作會(huì )怎么樣？如果他們都是微軟的副總裁會(huì )變成什么樣？他們還會(huì )像今天這么有創(chuàng )造力嗎？我覺(jué)得不會(huì )。
為什么我說(shuō)傳統的分級式的管理樹(shù)型圖是危險的？
因為這一種樹(shù)型圖有個(gè)默認前提——最高領(lǐng)導人智慧是高于下面領(lǐng)導人或者下面雇員的。所以對微軟來(lái)說(shuō)，基本上所有的大的開(kāi)發(fā)，在過(guò)去二十年當中都晚于人家一步：在搜索功能上晚一步，移動(dòng)終端方面也晚一步，輔助廣告的APP也晚了一步，在軟件服務(wù)方面晚了一步，云技術(shù)上面晚了一步。過(guò)去二十年微軟都是比人家晚一步。微軟晚一步的原因在于，所有決定都要高層來(lái)做，企業(yè)發(fā)展受高層智慧的局限。
那要如何釋放人類(lèi)的創(chuàng )造力呢？我有一個(gè)金字塔。
最底端是順從，上班老板讓干什么就干什么，這很重要。順從的上面一層是勤奮，努力工作、加班、周末還來(lái)，勤奮也很重要。再往上一層是智慧，腦子聰明，能很好地培訓，能夠聰明地發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題。
我覺(jué)得最底部的這三種能力，在今天已經(jīng)成為一種貨物，付錢(qián)就可以獲得。我幾乎就沒(méi)有什么代價(jià)就可以在任何地方購買(mǎi)到這三種能力。如果光有三種能力的話(huà)我覺(jué)得還不夠，難以成功。
那我還需要什么？創(chuàng )造力。我需要創(chuàng )造力，需要那些不是來(lái)工作，而是自己有自主自發(fā)性的人。在小微企業(yè)里，員工是有自主性的，他們看到一個(gè)問(wèn)題，看到一個(gè)機遇，他們不等，自己沖上去抓住這個(gè)機遇，解決這個(gè)問(wèn)題，把創(chuàng )造力帶到工作當中來(lái)。
所以我這個(gè)金字塔最上面三個(gè)要素——激情、想象力和積極性，是不能購買(mǎi)的東西，這不是貨物，是員工給企業(yè)的一個(gè)禮物。大多數情況下員工是不會(huì )帶來(lái)的。
