企業(yè)在導入績(jì)效考核時(shí)遇到的真正的問(wèn)題是什么？在績(jì)效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問(wèn)題？顯然，績(jì)效考核中技術(shù)和細節的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來(lái)的損失。
讓員工對不能控制的結果負責
某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題：年終獎發(fā)了以后，有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干很不滿(mǎn)意，要找他討個(gè)說(shuō)法，原因是競爭對手在他們管轄的市場(chǎng)區域出重拳爭奪份額，導致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績(jì)指標，獎金受到影響。
這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強勢競爭的影響。按照公司制定的績(jì)效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎金，但公司在這個(gè)區域市場(chǎng)上的投入不足是非常客觀(guān)的原因。
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這個(gè)例子反映的是一個(gè)普遍現象：?jiǎn)T工的“績(jì)效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現象，認為績(jì)效考評的尷尬之處在于，“評估的是個(gè)人業(yè)績(jì)，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導致了一個(gè)邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。”
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一位功勛卓著(zhù)、深得士兵愛(ài)戴的將軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“打仗就是打仗，平時(shí)我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰場(chǎng)，我就不得不拋開(kāi)個(gè)人感情。指揮他們沖鋒陷陣的時(shí)候，我并沒(méi)有把他們當成人，而是把他們當成一堆螞蟻。”
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這并非是將軍的無(wú)情，而是反映了一個(gè)殘酷的事實(shí)：作為軍隊的首領(lǐng)，在很多時(shí)候他必須忽略個(gè)體——一個(gè)完整的、有血有肉的士兵——的存在，而僅僅把他們作為工具。這種現象在軍隊當中普遍存在，在“營(yíng)利性組織”的企業(yè)當中又何嘗不是如此？
管理學(xué)先知巴納德在其《經(jīng)理人員的職能》一書(shū)中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來(lái)闡述組織中的“人”，里面有這樣一段話(huà)：“人既可以作為一個(gè)個(gè)體，又可以作為只是一般的物的要素的一個(gè)方面或技能的表現。這兩種看法哪一種‘正確’，取決于當時(shí)的目的。當建筑師計算他設計的地板的荷重能力時(shí)，他所想到的人不是個(gè)人的存在，只是重力的一個(gè)函數，而舍棄了人的其他方面。”
由此看來(lái)，組織在實(shí)現其目的的過(guò)程中，有時(shí)不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益。績(jì)效考核本身也帶有兩個(gè)不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過(guò)考核的手段來(lái)促進(jìn)組織目標的實(shí)現；另一方面它又帶有個(gè)人激勵的目的，希望通過(guò)績(jì)效評估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨立存在。這兩個(gè)目的之間充滿(mǎn)矛盾，有時(shí)甚至不可調和。在效率與公平之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。8 I3 H/ S2 Z" |9 j( }
為了能夠解決績(jì)效評估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺(jué)得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會(huì )想：錯誤不在答案，而在于問(wèn)題本身？對于完美的績(jì)效考核的描述在現實(shí)中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現實(shí)。
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在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績(jì)效考核體系包括很多方面，比如員工要滿(mǎn)意、表格要規范、工具要先進(jìn)、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個(gè)方面稍做分析。
1.員工要滿(mǎn)意。
人力資源經(jīng)理在做考核的時(shí)候往往神經(jīng)比較“脆弱”，員工一旦有所不滿(mǎn)就忐忑不安。他們應該知道，員工的不滿(mǎn)到底來(lái)自哪個(gè)方面，是自己的工作沒(méi)做好，還是其他的原因？
雖然獎懲不是考核的目的，但是績(jì)效考核結果的運用往往會(huì )觸及部分員工的利益，沒(méi)有人錢(qián)袋子癟了還能開(kāi)懷大笑，這時(shí)有所不滿(mǎn)也屬正常。
另外，在乎員工滿(mǎn)意的潛臺詞是，先讓員工滿(mǎn)意，然后他們才能創(chuàng )造效率，這被證明是認識上的一大誤區。很多時(shí)候員工滿(mǎn)意是因為組織提供了創(chuàng )造效率的機會(huì )。也就是說(shuō)，效率跟滿(mǎn)意之間的因果關(guān)系恰恰相反。3 `" i- O8 {" {- [
關(guān)于滿(mǎn)意的追求甚至表現在部門(mén)間的相互評價(jià)當中。不幸的是，很多部門(mén)本來(lái)扮演的就是“黑臉包公”的角色，比如財務(wù)部門(mén)，如果大家都對它滿(mǎn)意，恰恰可能是因為它的工作沒(méi)有做好，這時(shí)追求滿(mǎn)意，正是舍本逐末。
2.表格要規范。
先說(shuō)個(gè)笑話(huà)。建國初期，一位師長(cháng)的父親從農村來(lái)探親。每次開(kāi)飯的時(shí)候，師長(cháng)總是抓起電話(huà)，吩咐食堂送一些飯菜過(guò)來(lái)。臨走的時(shí)候師長(cháng)問(wèn)他要帶點(diǎn)什么，他指著(zhù)電話(huà)說(shuō)我要這個(gè)。3 r- ]1 X5 J- n: H
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師長(cháng)雖然有些不解，但還是把電話(huà)摘下來(lái)讓父親帶走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地說(shuō)，這下好了，我帶回個(gè)寶貝，只要抓起來(lái)對著(zhù)它說(shuō)幾聲，一會(huì )兒工夫就會(huì )有人大魚(yú)大肉地送來(lái)的！% P7 D' c+ d4 p) E
這笑話(huà)的啟示是不能只學(xué)表面文章，現在講給很多企業(yè)來(lái)聽(tīng)，再合適不過(guò)。績(jì)效考核的工具多來(lái)自西方，企業(yè)在運用過(guò)程中，往往沒(méi)有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。
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績(jì)效考核自西方來(lái)，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程當中，首先追求的不是有效，而是合法。
打個(gè)比方，某一天主管提拔了張三而沒(méi)有晉升李四，這種情況如果在國內的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會(huì )痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績(jì)效考核表格將成為重要的證據。
務(wù)實(shí)的解決之道
管理無(wú)所謂先進(jìn)，合適最好。評價(jià)一個(gè)績(jì)效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度。或者說(shuō)，績(jì)效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設計時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應該考慮幾個(gè)方面：
1.考核的目的。9 T4 @1 d& K. m8 n( h
考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績(jì)效，還是為了實(shí)現對員工的合理獎懲？是讓企業(yè)在一個(gè)規范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺(jué)？
2.考核的基礎。
考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業(yè)務(wù)流程和崗位職責等是否合理，是否在企業(yè)內形成共識。基礎比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個(gè)人評估向基于績(jì)效改善的組織評估的轉換就比較困難。
值得注意的是，目前流行的KPI（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）、BSC（平衡計分卡）等工具更多是針對組織進(jìn)行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時(shí)候要慎之又慎。
3.考核的能力。7 N2 s0 B+ W+ A' W6 F" X# \
考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績(jì)效溝通能力。目前對中國企業(yè)績(jì)效考核有代表性的觀(guān)點(diǎn)認為，“把績(jì)效管理等同于績(jì)效考核而沒(méi)有認識到績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，管理人員‘沒(méi)有’很好地與下屬溝通”。
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這種觀(guān)點(diǎn)的局限在于，對于中國企業(yè)而言，管理人員溝通能力不足是普遍現象。這就導致基于上述觀(guān)點(diǎn)設計的績(jì)效考核體系要求“管理人員必須做到的”，跟“管理人員實(shí)際上能夠做到的”之間有太大的差距，因而績(jì)效考核體系實(shí)施失敗也就不稀奇了。
對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應當是設計績(jì)效考核體系時(shí)應當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績(jì)效考核體系的假設前提和基礎。. ^) |4 m7 N' T" C9 {, o9 f
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在設計績(jì)效考核體系過(guò)程中比較現實(shí)的做法是，不求完美，不趕時(shí)髦，把“成本－效益”作為考慮的重要因素。舉個(gè)例子，有五個(gè)搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進(jìn)行考核，先是考核工作一段時(shí)間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平；
于是考核搬動(dòng)過(guò)程中的表情，結果有人演技很好，搬的時(shí)候齜牙咧嘴的，但就是沒(méi)出力；最后干脆買(mǎi)來(lái)一套先進(jìn)的機器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著(zhù)先進(jìn)的機器就知道大家是否用力了！
眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過(guò)度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過(guò)獲得的收益，因此需要謹慎對待。
國內企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向，很多時(shí)候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓市場(chǎng)上，跨國公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內容往往側重于先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹。
講臺上的他們除了衣著(zhù)光鮮以外，也對自己的工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問(wèn)題，講的內容當中也攙雜著(zhù)一些“應該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來(lái)就是請人家過(guò)來(lái)講“最佳實(shí)踐”的。
而且，誰(shuí)會(huì )跟陌生的聽(tīng)眾訴說(shuō)自己工作當中的郁悶、失敗和苦惱？但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經(jīng)跟電影大片無(wú)異：聽(tīng)眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會(huì )到臺前幕后的真實(shí)。6 O* [ ]* H4 K! s, ?
很多人力資源經(jīng)理都希望績(jì)效考核體系的導入是一個(gè)四平八穩、一勞永逸的過(guò)程，但對中國企業(yè)而言，其成長(cháng)初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。
人力資源經(jīng)理們在接到老板“導入績(jì)效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。
企業(yè)需要多方面的調整，首先要對戰略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設計，然后再做績(jì)效考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。
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對人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，上述思路往往是其思考問(wèn)題的基本邏輯，而在日常工作當中，他們仍然承擔著(zhù)救火隊員一樣的角色：解決實(shí)際問(wèn)題。他們就是在職責不甚明確、組織不甚合理的情況下，通過(guò)導入合適的績(jì)效考核體系來(lái)達到比較現實(shí)的目的。
通過(guò)看似混亂的方法解決問(wèn)題，實(shí)現整個(gè)管理水平的逐步提升。他們與咨詢(xún)顧問(wèn)最大的不同在于能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現狀作為解決問(wèn)題的基礎，而不是“把整個(gè)海洋煮沸”。
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