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文化，這支無(wú)形的手，對組織的績(jì)效究竟有多重要？
在《極度成功：打造高績(jì)效團隊》立即查看一書(shū)中講到，哈佛大學(xué)對200多家企業(yè)進(jìn)行了長(cháng)期跟蹤和調研，發(fā)現：擁有強有力的團隊文化的企業(yè)，在10年間，能將企業(yè)凈收益提高765%。
- 文化究竟是如何影響團隊協(xié)作和組織績(jì)效的？
- 團隊的“默契”和“歸屬感”，究竟如何產(chǎn)生的？
- 為什么谷歌要將自己打造成一個(gè)充滿(mǎn)歸屬信號的大溫室？
- 為什么喬布斯在分享自己的觀(guān)點(diǎn)前，總是先用“這是一個(gè)愚蠢的想法”這樣的開(kāi)場(chǎng)白？
- 為什么能展示和分享脆弱的團隊，才是真正強有力的？
- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創(chuàng )意決策，反而花很多時(shí)間在迪斯尼溜達？
- 為什么說(shuō)看似玄之又玄的文化，卻有著(zhù)有跡可循的底層密碼？
暢銷(xiāo)書(shū)《一萬(wàn)小時(shí)天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功：打造高績(jì)效團隊》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼，那就是：創(chuàng )造安全感、共享脆弱、打造高目標環(huán)境。
本期，泰普洛領(lǐng)導力受該書(shū)出版方湛廬文化授權，萃取本書(shū)之精華，探索了三種密碼的核心要素，相信對希望打造高績(jì)效團隊的領(lǐng)導者，會(huì )有所啟發(fā)。
以下，敬請enjoy：
如果幼兒園小朋友和商學(xué)院學(xué)生，分別組團PK游戲，你覺(jué)得誰(shuí)會(huì )獲勝？美國工業(yè)設計師彼得·斯基爾曼，曾設計了一項名為“意面棉花糖挑戰賽”的實(shí)驗，來(lái)探究團隊互動(dòng)模式與團隊整體績(jì)效的關(guān)系。
考驗團隊協(xié)作的意面棉花糖挑戰賽
他邀請了一群名校的商學(xué)院學(xué)生與幼兒園小朋友，要求他們在18分鐘內，用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖，來(lái)搭建高塔。搭建結束時(shí)，棉花糖需出現在塔頂，搭建塔高的小組獲勝。
令人震驚的是，幼兒園小朋友搭建的塔，平均高度66厘米；而商學(xué)院學(xué)生搭建的平均高度，卻不到25厘米。
難道幼兒園小朋友比商學(xué)院學(xué)生更聰明嗎？當然不是！實(shí)驗表明：他們的互動(dòng)模式更默契。
比賽時(shí)，幼兒園小朋友擠在一起，不說(shuō)話(huà)，不討論，互動(dòng)不順暢也沒(méi)有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法，不害怕與其他團隊成員意見(jiàn)相左。即便方法沒(méi)有被大伙兒采用，也不會(huì )有受挫感。
相比之下，受過(guò)高等教育的學(xué)生團隊一直在文明對話(huà)，提出計劃，理性討論。但是，他們并沒(méi)有真正地將心思放在解決問(wèn)題上，而是專(zhuān)注于“身份管理”——弄清楚自己在團隊中的地位、交鋒的規則、與其他成員意見(jiàn)不同是否安全。團隊成員之間存在著(zhù)微妙的競爭，效率十分低下。
那么問(wèn)題來(lái)了！高績(jì)效團隊，究竟由哪些因素決定的呢？
是智力、技能、經(jīng)驗，這些可測量的能力嗎？通過(guò)上面的棉花塔實(shí)驗，我們會(huì )發(fā)現事實(shí)并非簡(jiǎn)單如此。丹尼爾在四年間走訪(fǎng)了多個(gè)高績(jì)效團隊，發(fā)現高績(jì)效文化都是由一套信號系統所塑造。
對于團隊來(lái)說(shuō)，個(gè)體之間的互動(dòng)起著(zhù)關(guān)鍵作用。如果要用一個(gè)詞來(lái)描述這種互動(dòng)類(lèi)型，就是默契。
這套系統可以總結為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一、創(chuàng )造安全感，探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認同的紐帶；
第二、提升合作性，探索團隊領(lǐng)導者釋放出脆弱信號，將如何驅動(dòng)相互信任的合作；
第三、推動(dòng)自組織，探索如何通過(guò)目標信號的傳遞，構建共同的目標和價(jià)值觀(guān)。
這3種信號自下而上發(fā)揮作用，幫助我們建立起團隊聯(lián)系，并把這種聯(lián)系轉化為行動(dòng)。
Part1 終極文化密碼之一：
歸屬信號創(chuàng )造安全感
丹尼爾讓高績(jì)效團隊里的成員，來(lái)描述一下他們彼此之間的關(guān)系，大家都不約而同地選擇了同一個(gè)詞。這個(gè)詞，既不是“朋友”，也不是“隊友”，而是“家人”。
在高績(jì)效團隊中，歸屬感是維系成員的紐帶，是安全感的源泉，更是團隊高效運作的基石。
歸屬感，是人們在群體里創(chuàng )建安全聯(lián)系的行為，可以具體表現為成員之間的交流，彼此間空間距離的拉近，積極的目光接觸，豐富的肢體語(yǔ)言，相互模仿神態(tài)和動(dòng)作等等。
在一個(gè)有歸屬感的團隊，每個(gè)人既能感受到自己是獨立的個(gè)體，個(gè)人意見(jiàn)受到重視，又能從他人的信任和激發(fā)中汲取能量。
研究人類(lèi)動(dòng)力學(xué)的麻省理工彭特蘭教授認為：團隊的績(jì)效，并不取決于團隊成員的個(gè)人技能和特性，也不取決于成員的言語(yǔ)智力和表達觀(guān)點(diǎn)的能力，而是由一些比較原始的微行動(dòng)決定，類(lèi)似森林里的類(lèi)人猿。
這種行為，都能傳遞一個(gè)強有力的整體觀(guān)念：我們彼此安全，我們息息相關(guān)。
谷歌是創(chuàng )造員工安全感、實(shí)現高績(jì)效的典范
21世紀初，“谷歌”還是一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的年輕公司，卻在互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)搜索與目標廣告連接起來(lái)的軟件引擎競賽中，戰勝了實(shí)力雄厚的“Overture”。
我們可以從創(chuàng )始人拉里。佩奇與團隊的互動(dòng)模式中，感受一下谷歌的成功秘訣。
佩奇最擅長(cháng)的，是開(kāi)啟和鼓勵充滿(mǎn)活力且直言不諱的辯論，探討如何制定最佳戰略，打造最佳產(chǎn)品，提出最棒想法。他激發(fā)所有人參與討論來(lái)解決難題，同時(shí)傳遞出一種承載著(zhù)認同感和關(guān)聯(lián)性的強信號。
在谷歌，從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇，沒(méi)有人會(huì )在與公司創(chuàng )始人交鋒時(shí)，有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機會(huì )發(fā)言和傾聽(tīng)，大家交流簡(jiǎn)單、直接，在思維碰撞中迸發(fā)靈感。
谷歌就像一座充滿(mǎn)歸屬信號的巨大溫室，里面的人并肩工作，彼此安全地連接在一起，全身心地投入到當前項目中。
谷歌的員工，也和意面棉花糖挑戰中的幼兒園孩子一樣，并不關(guān)心自己的地位，也不擔心誰(shuí)是領(lǐng)導，他們因各種有趣又大膽的項目，產(chǎn)生高度的親近感和面對面的互動(dòng)。
谷歌的工程師杰夫·迪恩，偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁！”，便自發(fā)地動(dòng)手改進(jìn)了“關(guān)鍵詞競價(jià)廣告”搜索引擎，為谷歌帶來(lái)了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。
這種榮耀本應終身難忘，迪恩卻對此事沒(méi)有留下深刻印象，只覺(jué)得那是件再平常不過(guò)的小事。
歸屬感就像一團燃燒的火焰，也需要不斷添加傳遞安全連接的信號，持續提醒和強化。
我們的社交型大腦，需要不斷從團隊其他成員那里接收信號，確認歸屬關(guān)系的存在與持續的可能。
如果一個(gè)新人，因為提出問(wèn)題而受到嘲笑，失去安全感，他便可能不再提問(wèn)，錯過(guò)學(xué)習的機會(huì )；如果一個(gè)員工，因為指出疏漏而受到責難，他便可能不再直抒己見(jiàn)。
增強團隊歸屬感和安全感，領(lǐng)導者該怎么做？
優(yōu)秀的領(lǐng)導者，通過(guò)近距離、高頻率與員工互動(dòng)，來(lái)增強團隊的歸屬感。
Zappos總裁謝家華改造公司環(huán)境，為團隊成員制造“碰撞”的機會(huì )，幫助建立人與人的聯(lián)系。他們不僅將團隊成員聯(lián)系在一起，還將每個(gè)人與團隊更遠大的目標緊密相連。
當然，高績(jì)效團隊并不是一直愉快而輕松的。事實(shí)上，正因為團隊管理者為成員打造了安全的空間，他們便可以給出嚴厲而真實(shí)的反饋。
而這種反饋的神奇之處在于，其表現形式雖然很尖銳，卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明，最佳的反饋溝通，一般包含三個(gè)信息：
1. 你是我們團隊的一部分；
2. 我們是一個(gè)有著(zhù)高標準的特殊團隊；
3. 我相信你能達到這些標準。
在很多組織中，領(lǐng)導者傾向于使用傳統的三明治方式，傳遞反饋：
先講一個(gè)積極的方面，再提出一個(gè)需要改進(jìn)的地方，最后再講一個(gè)積極的方面。這在理論上說(shuō)得通，但在實(shí)踐中經(jīng)常造成困惑。因為人們要么只關(guān)注積極的，要么只關(guān)注消極的。
高績(jì)效團隊的領(lǐng)導者并非如此，他們會(huì )將積極反饋與消極反饋分開(kāi)。在需要的時(shí)候，以幫助對方改進(jìn)為目的提供消極反饋，進(jìn)行雙向交流。在看到成員的出色表現時(shí)，會(huì )立即給予認可和表?yè)P，給予積極的反饋。
團隊的起步階段和每一個(gè)新成員加入團隊，是建立歸屬感的最佳時(shí)刻。這樣的話(huà)，每一個(gè)新成員都會(huì )馬上意識到，這是一個(gè)如同家人般互相關(guān)心、努力工作的團體，而不是充斥著(zhù)辦公室政治、執著(zhù)于身份管理和背后捅刀子的角斗場(chǎng)。
Part2 終極文化密碼之二：
釋放脆弱信號，提升合作協(xié)同
不知你發(fā)現了嗎？在我們傳統的企業(yè)文化中，不論是領(lǐng)導者還是新晉成員，大多傾向于掩蓋自己的脆弱性，不到萬(wàn)不得已，絕不向他人求助。
領(lǐng)導者想要保持沉著(zhù)冷靜，顯示出一切都在自己掌控之中的局面；新晉成員想要證明自己能夠做好分內事，擔起責任。
然而，展示脆弱卻是高績(jì)效團隊的重要特征。想象一下：一群人在海上探險，途中遭遇風(fēng)險，大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔他人的脆弱，團隊才能擰成一股繩，真正去乘風(fēng)破浪、化險為夷。
哈佛大學(xué)的組織行為學(xué)教授杰夫·波爾澤博士認為，共享脆弱能傳遞一個(gè)非常清楚的信號：你有缺點(diǎn)，你需要幫助。如果他人也紛紛承認自己的弱點(diǎn)，不安全感便會(huì )消失，每個(gè)人都開(kāi)始信任他人并幫助彼此。
布琳·布朗在其著(zhù)作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出，脆弱意味著(zhù)“我們必須脫掉盔甲，放下武器，站出來(lái)，讓別人看到我們”。
分享脆弱，并不意味著(zhù)要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點(diǎn)。相反，分享脆弱性，是你坦率地表達自己對項目的擔憂(yōu)，這為其他團隊成員暢所欲言、頭腦風(fēng)暴提供了機會(huì )。
即便是在美國海軍陸戰隊和海豹突擊隊這種等級森嚴的團隊中，卓越的指揮官仍會(huì )承認錯誤，表達擔憂(yōu)，坦陳顧慮，與隊員一同分析問(wèn)題，征求解決方案。
建立“脆弱環(huán)”，是團隊實(shí)現合作的重要途徑。流程可以表現為：一人發(fā)出脆弱信號，另一人覺(jué)察這一信號并釋放自身的脆弱信號，原先的信號發(fā)出者覺(jué)察到對方的回應，脆弱環(huán)便由此建立，兩人更加親近，彼此信任。
有時(shí)，脆弱環(huán)是微小而快速的交流。
職業(yè)籃球教練，在賽季開(kāi)始前，對隊員說(shuō)他非常緊張，隊員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開(kāi)始描述自己的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，講到：“這是一個(gè)愚蠢的想法。”
它們都有一個(gè)共性，那便是承認自身的局限性，敏銳地意識到團隊的努力，并傳遞出信號：你在這里有一個(gè)位置，我需要你。
共享脆弱的前提，是團隊必須具有足夠的歸屬感。因此，領(lǐng)導者應當首先傳遞脆弱性，讓大家覺(jué)得在這里說(shuō)實(shí)話(huà)很安全。
要培養團隊的歸屬感和共享脆弱的勇氣，領(lǐng)導者應積極、專(zhuān)注地傾聽(tīng)，養成詢(xún)問(wèn)團隊成員、鼓勵其進(jìn)一步展開(kāi)發(fā)言的習慣。谷歌公司建議他們的團隊領(lǐng)導者，在三個(gè)方面詢(xún)問(wèn)員工：
1）我目前做的哪一件事，是你愿意我繼續做的？
2）我目前沒(méi)有經(jīng)常做的哪一件事，是你希望我更常做的？
3）做什么能使你的工作更加有效？
Part3 終極文化密碼之三：
創(chuàng )建高目標環(huán)境
如果一個(gè)團隊不清楚自己的目標，便無(wú)法正常、高效地運行。高績(jì)效團隊知道他們的目標，更重要的是，他們每天都將自己的行動(dòng)與這個(gè)目標聯(lián)系起來(lái)。
他們就像在成群結隊飛行的椋鳥(niǎo)。當猛禽撲向一只落單的椋鳥(niǎo)，剎那間，鳥(niǎo)群的另一側便能覺(jué)察到這一點(diǎn)，上千只鳥(niǎo)如同一只鳥(niǎo)般飛離危險。
椋鳥(niǎo)的凝聚力從何而來(lái)？研究顯示，每只椋鳥(niǎo)持續關(guān)注一些小的關(guān)鍵標記，跟蹤離它最近的六七只鳥(niǎo)，發(fā)送和接收關(guān)于方向、速度、加速和距離的信號目標。
高績(jì)效團隊在創(chuàng )建和維持目標，亦是如此高效。
他們并不是發(fā)掘某種神秘的內在驅動(dòng)力，而是創(chuàng )造出簡(jiǎn)單的信號，如同燈塔，將注意力集中在共同的目標上。成功的企業(yè)文化，通過(guò)持續尋求方法，講述并不斷重述他們的故事，構建所謂的高目標環(huán)境，來(lái)做到這一點(diǎn)。
高目標環(huán)境充滿(mǎn)了小的生動(dòng)的信號，以便在當下時(shí)刻與未來(lái)理想之間，創(chuàng )造一種聯(lián)系。
它們提供了每一個(gè)尋找過(guò)程所必需的兩種簡(jiǎn)單定位：這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當前努力聯(lián)系到了一個(gè)有意義的未來(lái)，并且利用一個(gè)故事來(lái)引導動(dòng)力，激發(fā)良性循環(huán)。就像磁場(chǎng)讓指南針指向真正的北方：這就是我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎@就是我們的目標。
高目標環(huán)境一旦建立，就會(huì )給組織帶來(lái)不可思議的績(jì)效改變
組織心理學(xué)家亞當·格蘭特所做的一項實(shí)驗，充分印證了高目標環(huán)境能給組織帶來(lái)的績(jì)效改變。
格蘭特應密歇根大學(xué)，邀請該研究中心，解決大學(xué)呼叫中心的低績(jì)效問(wèn)題。該呼叫中心員工的工作，就是給校友打電話(huà)請他們捐錢(qián)。這項工作重復而又單調，募捐的被拒絕率高達93%。
密歇根大學(xué)嘗試了很多激勵方法，比如獎金和競賽，期望能改善績(jì)效，但都沒(méi)有效果。
格蘭特教授發(fā)現捐款的一部分，會(huì )成為學(xué)生的獎學(xué)金，便努力將團隊與其籌集的捐款聯(lián)系起來(lái)。他請一位通過(guò)校友捐贈獲得獎學(xué)金的學(xué)生，寫(xiě)了一封信，深情地講述獎學(xué)金是幫助他和他的家庭，實(shí)現入學(xué)夢(mèng)想，還將學(xué)生請到呼叫中心進(jìn)行現場(chǎng)訪(fǎng)問(wèn)。
在接下來(lái)的一個(gè)月里，員工花在打電話(huà)上的時(shí)間增加了142%，捐款數量增加了172% 。真是不可思議的變化！
要創(chuàng )造高目標環(huán)境，先要分清楚你究竟是要引領(lǐng)團隊走向執行，還是走向創(chuàng )新？
如何創(chuàng )造一個(gè)高目標環(huán)境呢？答案取決于你希望你的團隊表現出來(lái)的技能類(lèi)型。高執行力環(huán)境，幫助團隊傳遞定義明確的績(jì)效，而高創(chuàng )意環(huán)境幫助團隊創(chuàng )造新事物。
這兩種類(lèi)型對應每一個(gè)團隊所面臨的兩種基本挑戰——一致性和創(chuàng )新。因此，建立目標需要不同的方法。
執行能力
是每一次以同樣的標準，高效完成任務(wù)。它需要程序化般的可靠性，主要應用于目標行為可以清晰界定的領(lǐng)域，如服務(wù)業(yè)。高執行力團隊的領(lǐng)導者專(zhuān)注創(chuàng )造優(yōu)先事項，提供高重復高反饋的培訓，指引行為方向，并創(chuàng )建形象好記的經(jīng)驗法則，聯(lián)系優(yōu)先事項與行為方向。
這些經(jīng)驗法則，一般表現為一些顯而易見(jiàn)的內部口號。比如：Zappos的“創(chuàng )造樂(lè )趣和一點(diǎn)怪異”，IDEO“少說(shuō)多做”，KIPP“刻苦學(xué)習，做個(gè)好人”，新西蘭全黑隊“把球衣放在更好的地方”……
這些口號，在外人看來(lái)可能有些俗氣，但他們成為了團隊環(huán)境中不可或缺的一部分，為成員提供清晰的行動(dòng)指南。
創(chuàng )意能力
是讓團隊來(lái)創(chuàng )建以前從未存在的某樣東西。在這些領(lǐng)域構建目標，就像為一次野外探險做準備：
領(lǐng)導者需要提供支持、燃料和工具，整合群體能量，將團隊的精神集中在穿越艱難的、充滿(mǎn)錯誤的旅程，引領(lǐng)他們走向未知的終點(diǎn)。
優(yōu)秀的高創(chuàng )意團隊領(lǐng)導者，密切關(guān)注團隊構成和動(dòng)力，界定、強化并保護團隊的創(chuàng )造自主性，允許團隊失敗并給予反饋，而當團隊采取主動(dòng)時(shí)公開(kāi)慶祝鼓勵。
皮克斯公司老板從不直接參與創(chuàng )意決策
皮克斯公司卡特姆便是這樣的領(lǐng)導者。他深刻認識到在一個(gè)創(chuàng )意群體里創(chuàng )建目標，不是要產(chǎn)生某個(gè)突破性的精彩時(shí)刻，而是要在很多想法里翻騰，以便發(fā)現正確的選擇。
于是，卡特姆學(xué)會(huì )了少關(guān)注想法，多關(guān)注團隊。
他將精力放在為團隊提供工具和支持，幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經(jīng)常在皮克斯和迪士尼溜達轉悠，幫助新員工融入新工作環(huán)境，和員工私下交流幕后事宜，創(chuàng )設智囊團會(huì )議機制，提供安全、高度坦誠的環(huán)境，鼓勵故事創(chuàng )作團隊進(jìn)行直白的、甚至令人痛苦的反饋，一起共同努力解決問(wèn)題。
同時(shí)，卡特姆幾乎不直接參與創(chuàng )意決策。因為他知道有權力的人提出的建議，即便不是最佳解決方案，通常也會(huì )被采納。
與高執行力團隊領(lǐng)導者相比，卡特姆對口號非常謹慎，他的語(yǔ)言更為平淡和普通。
這恰恰反映了引領(lǐng)執行與引領(lǐng)創(chuàng )意的根本差異：前者需要人們準確知道去做什么，而后者需要人們自己發(fā)現應該去做什么。
文化看上去玄之又玄，但其實(shí)并非如此。文化是一套致力于共同目標的生活關(guān)系，無(wú)關(guān)乎你是誰(shuí)，只關(guān)乎你做了什么。
關(guān)注微妙的聯(lián)系時(shí)刻，傳遞歸屬、脆弱和目標信號，利用小互動(dòng)，建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績(jì)效團隊…
來(lái)源：泰普洛領(lǐng)導力
