1月26號下午5點(diǎn)，微信會(huì )發(fā)起第一輪的紅包大戰，而有人認為是：“不僅僅是搖一搖。”或許在暗諷今年支付寶和春晚的合作還在重復微信去年的創(chuàng )意。
對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，主戰場(chǎng)丟了，不可怕，可怕的是把創(chuàng )新基因丟了，而微信這次做了大膽的創(chuàng )新，推出紅包照片，可以說(shuō)把支付寶驚呆了。
從這個(gè)短暫的紅包大戰中，作為筆者不得不去反思，作為一名培訓管理者應該如何讓一個(gè)組織領(lǐng)先？在大眾都沉浸在“紅包照片”的娛樂(lè )中，讓我有以下幾點(diǎn)的警醒：
1、培訓職能部門(mén)的新角色
我們處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境。然而，我們不能自如應付這些變化。無(wú)論是作為個(gè)人、員工、管理者還是作為行政人員，我們抗拒變化、否定變化、忽視變化、努力應對變化、對變化逆來(lái)順受，試圖從中恢復，直到又要面對下一次轉變。而作為培訓管理者如何承擔戰略與轉型，記得有一次與TCL大學(xué)的朱蕾交流，她分享說(shuō)：我們的董事長(cháng)（李東生）提出了雙＋戰略，我們作為大學(xué)應該承擔這個(gè)戰略落地，我們需要思考如何落地。從這里面我們很明顯的感受到，作為一名培訓管理者很清楚自己在公司中承擔的角色是什么？應該是組織變革的推動(dòng)者。
ATD與i4cp（企業(yè)生產(chǎn)力研究所）聯(lián)合進(jìn)行最新的研究發(fā)現，不到17%的培訓和業(yè)務(wù)領(lǐng)導者認為她們的企業(yè)的變革管理非常有效，當ATD與i4cp詢(xún)問(wèn)培訓職能在組織變革中的作用是，培訓專(zhuān)業(yè)人士很快清楚地認識到，他們是變革推動(dòng)者，處于關(guān)鍵位置，可以幫助管理人員和員工獲得必備的技能，促使他們更成功地應對變革。但是在調查765名領(lǐng)導中，僅有17%的領(lǐng)導者認為他們的培訓只能部門(mén)在提供變革培訓方面非常有效。
盡管有挑戰，但培訓專(zhuān)業(yè)人士仍堅信變革相關(guān)培訓的未來(lái)發(fā)展更加光明。研究參與者很快表達了自己想要提高能力的愿望，為了實(shí)現該目標，首要策略是為他們自己的培訓團隊成員提供培訓。
“培訓職能部門(mén)可以將變革培訓作為一個(gè)持續過(guò)程，從而成為受尊敬的變革推動(dòng)者，”在該研究中培訓領(lǐng)導者 Bob Slauter 認為“融入您的文化。隨著(zhù)時(shí)間的推移，有效的變革管理將成為企業(yè)措施中的一部分。”
2、培訓管理者需要引領(lǐng)創(chuàng )新
創(chuàng )新可能是當今最重要的業(yè)務(wù)能力，而作為培訓管理者是否準備好發(fā)揮引領(lǐng)的作用？當今的環(huán)境要求組織要更加敏銳、進(jìn)行破壞或被破壞并且在創(chuàng )新上超越競爭對手。
其實(shí)在微信的創(chuàng )新上，可以看到慢慢超越支付寶，逐步的搶占支付市場(chǎng)的占有率，即使競爭對手搶占了主場(chǎng)，但是在創(chuàng )新上還是領(lǐng)先的。若創(chuàng )新沒(méi)有成為組織內涵，則必須培養該能力，其實(shí)我們可以從凡客的案例中看到一家企業(yè)不創(chuàng )新被淘汰，而一旦對創(chuàng )新能力進(jìn)行培養，那么將為培訓管理者帶來(lái)兩個(gè)挑戰：
a.多數培訓管理者不了解如何定義“創(chuàng )新能力”更不用說(shuō)進(jìn)行培養。
b.因組織尋求將以新的方式開(kāi)展行動(dòng)作為核心能力，所以我們的培訓和發(fā)展模型因太過(guò)于復雜而難以繼續。培養創(chuàng )新能力要求對我們能力培養方式進(jìn)行創(chuàng )新。
根據PWC的2014年美國CEO調查，CEO將“產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng )新”作為其首要發(fā)展策略。但是，多數組織沒(méi)有可用的創(chuàng )新定義。他們沒(méi)有評估創(chuàng )新、培訓人們如何創(chuàng )新或獎勵實(shí)現創(chuàng )新的人員。
但是，這一現狀正在改變。有組織認識到創(chuàng )新是與學(xué)習緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)項目，并且實(shí)現更多創(chuàng )新在很大程度上事關(guān)人員問(wèn)題。這為首席學(xué)習官通過(guò)多數組織從未采用的方式對創(chuàng )新議程作出卓越貢獻提供了機會(huì )。
從全球20多年的領(lǐng)先商業(yè)環(huán)境來(lái)看：創(chuàng )新并非轉瞬即逝。相反，其是一種業(yè)務(wù)能力，需要通過(guò)體驗來(lái)培養一套新的行為方式、勝任力和技能。
意識到這一點(diǎn)的領(lǐng)導將會(huì )站在創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值的最前線(xiàn)。在Qualcomm和LinkedIn等創(chuàng )新導向型公司中，這些能力均融入到招聘、培訓和管理人員的方式中。對于其他組織的學(xué)習領(lǐng)導，創(chuàng )新能力正逐漸成為下一個(gè)重大影響機會(huì )。
而培訓管理者擁有在組織中實(shí)現關(guān)鍵創(chuàng )新并改變領(lǐng)導的機會(huì )是很多的，因此未來(lái)的培訓管理者是創(chuàng )新的催化劑、戰略變革的推動(dòng)者以及組織成果的主要實(shí)現者。
3、學(xué)習的創(chuàng )新與科學(xué)性
從變革到創(chuàng )新，最后靠學(xué)習落地與促進(jìn)，我們如何把學(xué)習的效果更好的轉化，這是作為培訓管理者應該去思考的。在2015年大多數企業(yè)的學(xué)習都在做以下三件事：a.課程開(kāi)發(fā)；b.學(xué)習項目設計；c.領(lǐng)導力培訓；基于這三點(diǎn)和結合以上兩點(diǎn)的思考，作為培訓管理者不得不深入的思考一個(gè)問(wèn)題：學(xué)習的創(chuàng )新與科學(xué)性？
很多企業(yè)都提供面授課程，我們怎樣把面授的課程游戲化，從而提高學(xué)習的轉化？而學(xué)習游戲化其實(shí)就是我們所說(shuō)的學(xué)習體驗的一種展現方式，既然我們要推動(dòng)變革與創(chuàng )新能力培養，就要有好的學(xué)習體驗。在筆者接觸的企業(yè)中，TCL可以說(shuō)是做得最好的，從學(xué)習體驗和學(xué)習效果的轉化，他們可以把企業(yè)創(chuàng )新落地，通過(guò)培訓孵化創(chuàng )新的商業(yè)項目，從而進(jìn)行組織的裂變。
在學(xué)習的創(chuàng )新中，我們已經(jīng)有很多，如：碎片化學(xué)習、移動(dòng)學(xué)習、慕課、微課、O2O模式、翻轉課堂等各種新的學(xué)習模式和方法，但是迎來(lái)一個(gè)新的問(wèn)題：人在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中的學(xué)習模式是怎樣的？這個(gè)問(wèn)題將難以得到解析，而從2014年ATD大會(huì )開(kāi)始，腦科學(xué)和神經(jīng)科學(xué)研究受到關(guān)注，通過(guò)腦科學(xué)和神經(jīng)科學(xué)可以很好的探索和解讀人在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中的學(xué)習模式。另外,對于最難被改變的高層管理者而言,如何 更好地發(fā)展其領(lǐng)導能力和管理能力,腦科學(xué)和神經(jīng)科學(xué)的研究成果也能夠解答我們的困惑。
在這個(gè)紅包大戰中，我們可以看到創(chuàng )新的力量，也看到了騰訊的變革是有效與成功，我相信在這里的背后少不了騰訊大學(xué)這個(gè)極為重要的學(xué)習組織。作為培訓管理者值得去思考這3個(gè)問(wèn)題：如何推動(dòng)組織變革？如何培養創(chuàng )新能力？如何讓學(xué)習更加科學(xué)與創(chuàng )新？
