文/穆勝 穆勝事務(wù)所創(chuàng )始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后
核心觀(guān)點(diǎn)：
企業(yè)的組織轉型需求與其所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營(yíng)收規模都沒(méi)有強關(guān)聯(lián)。
大多企業(yè)產(chǎn)生組織轉型需求不是因為感受到了大企業(yè)病。
大多企業(yè)對于組織轉型產(chǎn)生需求，是把組織轉型看做發(fā)展過(guò)程中突破瓶頸的“解藥”之一，但顯然這個(gè)“解藥”并沒(méi)那么快見(jiàn)效。
只有那種老板具有戰略和管理方面高水平認知的企業(yè)，才會(huì )產(chǎn)生真正的組織轉型需求。
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近年來(lái)，組織轉型和組織創(chuàng )新似乎越來(lái)越熱，不僅是鋪天蓋地的新概念、新實(shí)踐、新案例，大大小小的企業(yè)似乎也都對于自己的組織模式不滿(mǎn)，希望變得更輕、更快、更強。
但另一個(gè)有意思的現象是，口號之外真正扎根系統做組織轉型的企業(yè)并不多，肯引入外部智囊來(lái)指導自己做組織轉型的企業(yè)更少。如果以投入成本來(lái)衡量決心的話(huà)，大多企業(yè)的決心似乎又沒(méi)那么大。
這是怎么回事呢？組織轉型究竟是企業(yè)的“真需求”還是“假口號”？哪些企業(yè)才真的需要組織轉型呢？針對這些問(wèn)題，我們這次的調研可能給出了答案。
01 六個(gè)角度分析組織轉型動(dòng)因
在調研之前，我們的假設是——大企業(yè)病的嚴重程度決定組織轉型的需求程度。大企業(yè)病是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展而滋生的，所以，我們進(jìn)一步假設——企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營(yíng)收規模、利潤規模、人數規模六大要素會(huì )對組織轉型的需求產(chǎn)生影響。
通過(guò)642個(gè)企業(yè)樣本的調研，我們發(fā)現企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營(yíng)收規模這四個(gè)要素對于企業(yè)的組織轉型需求幾乎沒(méi)有帶來(lái)變化。
舉例來(lái)說(shuō)，我們原以為處于成熟行業(yè)的企業(yè)更加標準化，更加“油膩”，自然更需要組織轉型。但數據卻不是這樣反饋的，成熟行業(yè)有83.2%的企業(yè)需要轉型；但非成熟行業(yè)有92.3%的企業(yè)需要轉型，更高，假設還被弄反過(guò)來(lái)了。
再比如，我們原以為處于生命周期后期的企業(yè)會(huì )陷入“內卷”，在外部增長(cháng)乏力的情況下，自然需要組織轉型。但數據又打臉了，生命周期不同階段都有轉型需求，基本在29.7%-40%之間，沒(méi)有明顯波動(dòng)。
最有意思的是，我還在朋友圈做過(guò)一個(gè)調研，央企、國企、民企、外企中，哪類(lèi)企業(yè)最有組織轉型需求？90%以上的朋友都回復是民企最有轉型需求。結果呢？數據顯示，82.1%的民企有轉型訴求；但同時(shí)有92.3%的央企和87.1%的國企有轉型訴求。驚不驚喜？意不意外？
02 兩個(gè)維度看轉型迫切意愿
總之，以上面這四個(gè)要素為口徑，企業(yè)的組織轉型需求都很平滑，我們總結不出特別的規律。相比之下，人數和利潤規模對于轉型需求的影響更大。
但有意思的是，這種影響又沒(méi)有形成一致性的規律。什么叫一致性規律呢？比如，如果轉型需求隨著(zhù)人數或利潤規模的增加而增加，形成一條從左下角到右上角的曲線(xiàn)，那我們就可以說(shuō)，人數或利潤越大，企業(yè)越需要轉型。
實(shí)際的數據反饋，隨著(zhù)人數或利潤的增加，轉型需求只是呈現出波動(dòng)狀態(tài)，階段性上升，很快又會(huì )掉下去。坦白講，這和我們觀(guān)察到的老板們的需求狀態(tài)如出一轍。經(jīng)常有人很急切地找到我們公司，說(shuō)想要做組織轉型，但商務(wù)人員和TA接觸上后，雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結義、滴血認親了，對方卻很快又沒(méi)了蹤影（觀(guān)眾笑）。
有的人還通過(guò)我的一些企業(yè)家或高管朋友直接找到我，按理說(shuō)基本的商務(wù)禮儀應該懂，但也是這種神出鬼沒(méi)的模式。這又是怎么回事呢？怎么一會(huì )要做組織轉型，一會(huì )又不做了呢？是在調戲自己，還是在調戲自己的員工？或者是在調戲我們咨詢(xún)機構？（觀(guān)眾笑）
接觸這類(lèi)企業(yè)久了，我很快搞明白了這個(gè)道理。這部分老板更把組織轉型當做發(fā)展中的“解藥”之一，希望借此突破管理和經(jīng)營(yíng)的瓶頸。但管理顯然是個(gè)慢變量，見(jiàn)效沒(méi)那么快，過(guò)程中還投入巨大，很容易被拋棄。所以，老板們對于組織轉型方面的訴求來(lái)得快，去得也快。
通常是，老板們遇到問(wèn)題就往組織的問(wèn)題上強行結論，因為這樣的結論很有力——所有的事不行，都是人不行嘛！是我的組織不行，是我的人才不行，不是我的戰略不行，不是我不行。這種結論很cheap（廉價(jià)），所以，他們要做組織轉型的話(huà)音還未落，馬上又跑去打大客去了。
這種行為模式下，還產(chǎn)生了管理的反智主義——“業(yè)績(jì)好了，狗屁都是管理，業(yè)績(jì)不好，管理就是狗屁！”這種不連續的需求，正是問(wèn)題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹(shù)，哪個(gè)不是一步一個(gè)腳印打造出強悍組織？就你的企業(yè)牛，你比任正非、張瑞敏還牛，兩三個(gè)月就能把組織轉型做好了？
03 大企業(yè)病和組織轉型有關(guān)系嗎？
說(shuō)到這里，我們要回憶一下之前的一個(gè)結論。我說(shuō)大企業(yè)病是企業(yè)做組織轉型的根本原因，因為沒(méi)有大企業(yè)病就沒(méi)有管理雙殺效應，也沒(méi)有面對不確定性時(shí)的脆弱。
這個(gè)結論是從邏輯上推出來(lái)的，但現實(shí)中的企業(yè)已經(jīng)把組織轉型“賤化”，他們選擇組織轉型，真的就是因為大企業(yè)病的壓力嗎？
還是回到數據上，還是從人數和利潤兩個(gè)維度看，企業(yè)對大企業(yè)病的感知呈現拋物線(xiàn)趨勢（雖然事實(shí)并非如此），顯然與他們轉型需求的波浪形狀沒(méi)有太大關(guān)聯(lián)。換句話(huà)說(shuō)，轉型需求與大企業(yè)病之間沒(méi)有太多直接聯(lián)系。
這里需要先解釋一個(gè)問(wèn)題，為什么企業(yè)對大企業(yè)病的感知會(huì )隨著(zhù)人數與利潤的規模增加而變弱？
我們推測有幾個(gè)原因：一是因為大型企業(yè)管理基礎較好，能夠抵消一部分大企業(yè)病；二是因為身處大企業(yè)的人已經(jīng)將大企業(yè)病視為一種必然，見(jiàn)怪不怪，感知降低；三是因為業(yè)績(jì)高速增長(cháng)，掩蓋了問(wèn)題。說(shuō)到底，人家有大企業(yè)的“病”，但更有大企業(yè)的“命”。
進(jìn)一步分析數據可以發(fā)現，隨著(zhù)大企業(yè)病感知的增加，企業(yè)轉型的訴求并未更加迫切，反而是大企業(yè)病程度較低的企業(yè)更有轉型訴求。
這再次擊穿了“企業(yè)因為感覺(jué)到大企業(yè)病的壓力而轉型”的推斷，至少，大多數企業(yè)并沒(méi)有遵照這種決策邏輯。
結合前面的推斷，提出組織轉型需求的企業(yè)更多可能是看重這種組織模式帶來(lái)的立竿見(jiàn)影的效果。顯然，這些訴求含金量并不高，正因為他們并不理解組織轉型的意義（產(chǎn)出）和難度（投入），才會(huì )淺嘗輒止。
大家想想，老板可能就沒(méi)想清楚為什么要做組織轉型，但他們會(huì )天天喊，這個(gè)時(shí)候，你不呼應幾句行嗎？要不要和老板步調一致了（觀(guān)眾笑）？很多時(shí)候，那些找到我們說(shuō)企業(yè)要做組織轉型的人，還根本沒(méi)有理解老板的想法。
這相當于，老板找了塊沙地，你修了個(gè)沙屋，最后風(fēng)一吹，留下一堆沙，什么也不是……在組織轉型領(lǐng)域，真的是“外行看熱鬧，內行看門(mén)道”。
04 什么企業(yè)真正會(huì )做組織轉型？
說(shuō)了這么多，我們不妨回到這個(gè)問(wèn)題——什么企業(yè)真正會(huì )做組織轉型？我想，回答了這個(gè)問(wèn)題，老板可以自我審視，看看自己是不是有真需求；高管和HR們對于老板的口號會(huì )有自己的判斷，更方便布局自己的工作；咨詢(xún)界的同仁們也可以不浪費商務(wù)力量了。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們做了幾個(gè)調整：一方面是收窄了統計轉型需求的口徑，我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求，剔除了“訴求較高”；另一方面是在更多的要素里尋找尋找規律，看是不是有要素會(huì )對轉型需求產(chǎn)生決定性影響。
幾經(jīng)折騰，我們發(fā)現了兩個(gè)變量——戰略認知和人效水平。
我們發(fā)現，樣本企業(yè)在這兩個(gè)口徑的計量里，都出現了需求的突然躍升。具體來(lái)說(shuō)，相對戰略清晰企業(yè)，戰略很清晰的企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出28.8%。相對較高人效企業(yè)，高人效企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出，多出27.4%。巧合嗎？?jì)蓚€(gè)增量數據居然差不多！
這說(shuō)明，對于組織轉型的理解可能有一層關(guān)隘，一旦實(shí)現了戰略認知和管理水平上（表現是獲得了高人效）的突破，企業(yè)就會(huì )突然想清楚自己在組織轉型上要什么。
這些企業(yè)屬于高端玩家，他們的思考自然不同。
一方面，他們對于戰略再明確不過(guò)，而不像有的企業(yè)，戰略想不清楚，企業(yè)自然艱難前行，卻把問(wèn)題甩鍋給組織、人才或執行力。有了明確的戰略意圖，組織如何建設自然是一目了然。
另一方面，他們經(jīng)歷過(guò)正規的組織管理，嘗試過(guò)流程再造、KPI等正規管理工具，已經(jīng)通過(guò)傳統方式將效率提升到極致了，自然會(huì )發(fā)現組織轉型才是正途。有了這種認知，他們才不會(huì )隨便被一個(gè)管理流派拖偏了，今天搞全員股權，明天搞文化重塑，后天做全員帶教……
說(shuō)到這里，我們的觀(guān)點(diǎn)再明白不過(guò)，組織轉型的決策是老板下的，要判斷企業(yè)是否有真正的組織轉型需求，只有一個(gè)標準——老板是否有戰略和管理方面的高水平認知。其他的標準，都是瞎掰。
正因為如此，在和一些老板簡(jiǎn)單聊幾句后，我通常也會(huì )自己飄走。原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)小孩渴望成長(cháng)，自己毛都沒(méi)長(cháng)齊就想弄把剃須刀，你要真給TA，還不剮下一塊肉來(lái)？我不如送TA一個(gè)自由（觀(guān)眾笑）。
套用鄧紫棋女士的話(huà)來(lái)說(shuō)，這些需求全都是泡沫（觀(guān)眾笑）。
