經(jīng)常會(huì )看到績(jì)效管理失敗的原因分析文章，有些老生常談而偏宏觀(guān)的此處不說(shuō)了(比如從戰略、人資部門(mén)獨木難支等角度找原因的)，此處僅就兩個(gè)具體操作層面的觀(guān)點(diǎn)略作分析，這兩點(diǎn)認知都與績(jì)效管理設計的內在科學(xué)性有關(guān)。希望HR管理者們設計使用績(jì)效制度時(shí)，有所借鑒規避，理念方向明晰，管理少走彎路，企業(yè)少付些錯誤成本。
觀(guān)點(diǎn)1：績(jì)效失敗是因為未解決為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題(老板還是員工)
此觀(guān)點(diǎn)是對績(jì)效管理的定位認識有問(wèn)題。績(jì)效管理解決的是公平性、效率性問(wèn)題，而不是為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題。績(jì)效管理是通過(guò)科學(xué)的目標設置、考評，實(shí)現公平公正、并設法提高資源(主要是人)利用效率，從而實(shí)現業(yè)績(jì)提升、發(fā)展良性。績(jì)效管理的目的是要實(shí)現企業(yè)和員工目標方向的統一，而不是對立，更不是單向為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題。持此論調的人，顯然還沒(méi)認識到績(jì)效這個(gè)管理工具的真正內涵。(至于故意要拿績(jì)效考核作為扣罰工具的，不在此文討論范圍)。
持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的人，在設計績(jì)效考核方案時(shí)，一般會(huì )偏向于為老板作“打手”，使方案失去公平性，當然難以服眾。企業(yè)是老板的不錯，但是事情是要員工做的，二者之間必須尋求平衡。一個(gè)失去公平性的績(jì)效管理制度，推行的效率效果自然也不用說(shuō)了。
觀(guān)點(diǎn)2：管理部門(mén)軟指標得分總是高，一線(xiàn)部門(mén)得分總是低，不合理。
這種觀(guān)點(diǎn)也是沒(méi)認清績(jì)效管理的內在邏輯(考評機制與激勵機制的匹配)。我們僅以指標與薪酬的對應關(guān)系來(lái)分析，便可略知其義(當然也可以從績(jì)效體系的全局來(lái)進(jìn)行系統分析)。管理部門(mén)的指標表現會(huì )比較平穩，因為其大都是日常事務(wù)性工作，很少有戲劇性變化。對應于此，其績(jì)效工資結構也是較固定，不會(huì )大幅度變動(dòng)。體現低風(fēng)險、穩收入的原則。而一線(xiàn)(比如銷(xiāo)售)人員，其指標業(yè)績(jì)變動(dòng)性較大，受外界內部各種不確定因素影響，相應的其薪酬也變動(dòng)幅度較大。銷(xiāo)售的薪酬結構不同于管理職能部門(mén)，一般分提成、基薪、績(jì)效等幾塊。提成的變動(dòng)幅度較大，這個(gè)體現了高風(fēng)險高回報原則。同時(shí)銷(xiāo)售人員的績(jì)效工資也與日常營(yíng)銷(xiāo)管理任務(wù)(客情維護等軟指標)掛鉤，只要日常工作做到位，這部分指標也比較容易得分，此點(diǎn)與行政后勤等管理崗位類(lèi)似。
實(shí)際上，各類(lèi)管理軟指標的容易得高分，還與指標的定義與計分規則設計的專(zhuān)業(yè)程度不足有關(guān)，設計的不夠精細科學(xué)，則主觀(guān)打分，自然都是一團和氣得高分。合理的做法是：定性指標定量化，得分才會(huì )客觀(guān)。HR專(zhuān)業(yè)水平不足，設計出的績(jì)效實(shí)用性、專(zhuān)業(yè)性不夠，比比皆是。
很多一知半解的人經(jīng)常會(huì )把好的管理工具用歪、想歪。好劍需要好劍客，與其怪工具不好，還不如自己加強學(xué)習，否則，無(wú)知者無(wú)畏，這種人這種企業(yè)很難有進(jìn)步。
