陳春花 春暖花開(kāi)
導語(yǔ)：數字技術(shù)帶來(lái)變化的場(chǎng)景下，新的組織管理體系如何呈現，組織價(jià)值重構的未來(lái)又在何方？2021年 4月20日晚，陳春花教授新書(shū)《價(jià)值共生》首發(fā)式在知室書(shū)院舉辦，作者陳春花首度分享書(shū)中重要觀(guān)點(diǎn)。本文根據演講內容整理。
經(jīng)過(guò)了2020年，我們意識到一件最根本的事情，只關(guān)注自身利益的傳統的競爭的生存方式一定是不可持續的。我們必須要有一種真正的方式來(lái)解決問(wèn)題，必須用新的世界觀(guān)、新的管理運行的方式來(lái)理解和轉化今天遇到的問(wèn)題。
新的管理方式和新的運行機制到底是什么？
我從2012年開(kāi)始關(guān)注數字化帶來(lái)的變化，發(fā)現很多東西都在變。首先變的是個(gè)體，所以2015年寫(xiě)了《激活個(gè)體》；之后，我發(fā)現個(gè)體轉換之后組織形式要變，所以2017年寫(xiě)了《激活組織》；然后組織如果要解決組織之間的這種變化，它處在無(wú)限連接之中，就有了2018年的《共生》；共生的基本的運行邏輯，實(shí)際上是協(xié)同，就有了2019年的《協(xié)同》。當我把這4本書(shū)都做完的時(shí)候，我發(fā)現可以回答一個(gè)整體的組織管理的問(wèn)題了，因此有了這本書(shū)叫《價(jià)值共生》。
寫(xiě)作背景來(lái)源于數字化給我非常深的感受，你需要有一種新的意識、新的世界觀(guān)、新的方式來(lái)重構組織和運行。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我展開(kāi)了10年的研究。我先跟大家討論一下，我怎么理解數字化的。數字化確實(shí)讓很多東西都變了，那它到底是怎么產(chǎn)生的？
01
理解數字化的本質(zhì)
伊恩·斯圖爾特認為：“科學(xué)正在從一個(gè)個(gè)村莊轉變?yōu)橐粋€(gè)全球化的社區。數學(xué)與生物學(xué)的融合能帶給我們什么啟示呢？如果有的話(huà)，那一定是團結就是力量。”
我也很深的感受到，對數字化的理解來(lái)到一個(gè)特別有意思的狀態(tài)當中。我發(fā)現它應該是有幾個(gè)最重要的變化，變化當中涉及到價(jià)值觀(guān)的理解，賈立軍教授給了我幫助。他一直堅持必須整體論來(lái)看，不能用西方的分割的方式來(lái)看，所以我在過(guò)去當中，就一直以整體論去理解這股團結的力量到底是什么。
而這種力量真正帶來(lái)的沖擊和感受到底是什么？我用了三個(gè)詞來(lái)解釋。
1.連接
連接大于擁有。這是它的基本定義。換個(gè)角度說(shuō)，數字化本質(zhì)的特征是連接。在過(guò)去的工業(yè)時(shí)代，強調擁有，但今天更強調連接。當我和葛新去創(chuàng )立知識實(shí)驗室的時(shí)候，我們認為我們之所以能夠產(chǎn)生價(jià)值，是因為我們可以廣泛地連接，并不是我們擁有什么，而是我們會(huì )跟更多的企業(yè)家、更多的合作伙伴連接在一起，以創(chuàng )造知識賦能于企業(yè)成長(cháng)。這是數字化非常重要的一個(gè)特征。
2.共生
數字化最大的特點(diǎn)是什么？即把現實(shí)的世界和物理的世界去做了一個(gè)融合。數字化來(lái)了之后，世界變大了，變大的原因是因為物理世界、現實(shí)世界之外，又多了一個(gè)世界——數字世界。我常常問(wèn)學(xué)生，你有沒(méi)有發(fā)現你生活在一個(gè)更大的世界里邊？疫情給我們更明確的感受是物理世界停頓，但是生活學(xué)習工作沒(méi)有停頓。原因就是數字孿生，現實(shí)世界和數字世界的融合。這是數字化的第二個(gè)特征。
3.當下
數字化時(shí)代跟工業(yè)時(shí)代不太一樣的地方在于，它絕對不是從過(guò)去到現在到未來(lái)，它完全是從當下開(kāi)始變化，加速度變化，從現在開(kāi)始向未來(lái)。
把過(guò)去和未來(lái)都壓縮在當下的數字化特征，它會(huì )帶來(lái)三個(gè)根本性的挑戰與機會(huì )。這也是我常常警醒我自己的地方。
越擁有核心競爭力，陷阱越大
任何行業(yè)按照數字化的邏輯都不需要有經(jīng)驗，因為它是從當下往未來(lái)，不看過(guò)去，你有經(jīng)驗對它是沒(méi)有意義的，因為數字化是當下的概念。那么你就會(huì )發(fā)現你越是擁有核心競爭力，陷阱越大。
全新的發(fā)展模式
以當下這個(gè)概念來(lái)表現數字化的話(huà)，你會(huì )發(fā)現它絕對不是一個(gè)我們習慣性的發(fā)展模式，而是一個(gè)全新的發(fā)展模式。全新的發(fā)展模式是什么？有點(diǎn)像游戲，核心是要把游戲繼續下去，并不是把游戲關(guān)掉。
無(wú)限游戲
整個(gè)工業(yè)時(shí)代基本的游戲規則為有限游戲。開(kāi)始游戲的時(shí)候，就想辦法怎么贏(yíng)，游戲關(guān)閉我是贏(yíng)者。但數字時(shí)代它是無(wú)限游戲，游戲一開(kāi)始，它希望更多人參加，并且游戲可以一直進(jìn)行下去，沒(méi)有結束的時(shí)間，這是它做游戲的目的。我們對很多東西的理解就要做改變。
這三個(gè)特征就決定了我們很多東西都是跟以前不一樣，我也是在這三個(gè)特征之下去理解今天最重要的方向——產(chǎn)業(yè)數字化，或者叫數字化對產(chǎn)業(yè)的意義。
我們今天討論產(chǎn)業(yè)數字化，最根本的原因是因為數據可以跟產(chǎn)業(yè)的任何一個(gè)環(huán)節做組合。按照熊彼特的創(chuàng )新定義，就是建立一種新的生產(chǎn)函數，把數據跟產(chǎn)業(yè)的各個(gè)環(huán)節做組合之后，產(chǎn)生新組合。
我特別喜歡熊彼特對企業(yè)家職責的定義，即實(shí)現生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合。只要你能夠去做新的組合，你就是一個(gè)企業(yè)家，這恰恰是數字化獨特的地方。因為當它可以深入到任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)節的時(shí)候，就可以產(chǎn)生新的組合。
02
重新定義組織管理
企業(yè)被重新定義，產(chǎn)業(yè)被重新定義，市場(chǎng)被重新定義，我們認識世界的方式被重新定義，那么組織一定會(huì )被重新定義。所以當組織重新定義的時(shí)候，它應該是一個(gè)什么樣的狀態(tài)？
所有的組織管理，它的核心命題應該只有四個(gè)：
第一，個(gè)人跟目標的關(guān)系。你的個(gè)人跟目標到底有什么樣的關(guān)系？
第二，個(gè)人跟組織的關(guān)系。在組織的系統當中，個(gè)人應該如何去發(fā)揮他的作用和組織如何對待個(gè)人。
第三，組織跟環(huán)境的關(guān)系。組織跟環(huán)境的邊界在哪里？
第四，組織跟變化的關(guān)系。組織如何得以持續？
按照這4對關(guān)系去理解組織管理的根本命題，會(huì )發(fā)現傳統的工業(yè)時(shí)代是個(gè)人要服從于組織，個(gè)人必須對組織目標做貢獻，組織是超越環(huán)境的，并且有一個(gè)穩定的環(huán)境超越變化，這是傳統的狀態(tài)。
來(lái)到數字化時(shí)代，最大的變化是，組織目標如果不涵蓋個(gè)人目標，優(yōu)秀的個(gè)體不會(huì )跟你在一起。個(gè)人跟組織之間的關(guān)系也不再是一個(gè)服從的關(guān)系，而是需要共生。因為他可以自己去流動(dòng)，我稱(chēng)之為強個(gè)體。組織跟環(huán)境的關(guān)系是，環(huán)境處在不確定當中，很難得到一個(gè)穩態(tài)。今天變化不可預測。
核心命題的改變帶來(lái)了組織根本性的變化。在討論整個(gè)組織的時(shí)候，有一些基本的問(wèn)題要解決。比如結構的問(wèn)題，人在組織中作用的問(wèn)題，組織內部的關(guān)系，如何評價(jià)，如何激勵，如何做員工的職業(yè)發(fā)展，怎么去關(guān)心員工的流動(dòng)性，以及組織的特征和風(fēng)險到底是什么？
一家公司在20年前人都是被同行挖走。10年前他的人都跑去創(chuàng )業(yè)，去做咨詢(xún)。最近5年來(lái)，他的人被挖去跨行業(yè)當總裁。他問(wèn)我該怎么辦？從這個(gè)例子會(huì )發(fā)現，人的流動(dòng)性，人的作用在今天完全改變。傳統企業(yè)跟新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，會(huì )感覺(jué)沒(méi)它們靈活和有創(chuàng )造力，這跟評價(jià)體系有關(guān)系。傳統的企業(yè)基本上評價(jià)投入。但是今天最重要的評價(jià)是產(chǎn)出。
而且在今天，數字化又使得組織的價(jià)值重構還要考慮外部。這就是協(xié)同或者是共生效應。我把這本新書(shū)命名為《價(jià)值共生》，就是源于這個(gè)概念。
今天看到優(yōu)秀的個(gè)體，他能在你的平臺上不是完全源于你給的薪資高，而是源于你能夠給他賦能，使得他能夠跟這個(gè)時(shí)代同步，不被淘汰。如果企業(yè)給他非常高的薪水，但企業(yè)本身是在落后的產(chǎn)能中，而且沒(méi)有面向未來(lái)的能力，他是不愿意跟你在一起的。
今天的個(gè)體為什么非常的強大？有以下三個(gè)原因：
第一，數字技術(shù)使得個(gè)體擁有充分的信息。
第二，他擁有了數字平臺提供的公共設施。舉一個(gè)我自己的例子，我們找幾萬(wàn)人去上一堂課，成本是巨高的，學(xué)校可能也不支持你。但是兩天建200個(gè)微信群，10萬(wàn)人可以同時(shí)上課，而且沒(méi)什么成本。這就是共生。它創(chuàng )造的價(jià)值是非常巨大的。個(gè)體變得很強，是因為數字技術(shù)提供了共生的可能性。
第三，更重要的原因是你今天的效率不僅僅因為組織內部有，組織外部也是可以的。就如今天直播，有非常多的平臺一起來(lái)，就會(huì )有更多的人，以非常快的方式理解到這本新書(shū)的基本內容，這就是協(xié)同。
03
組織價(jià)值重塑的五個(gè)根本性改變
數字技術(shù)為組織價(jià)值重構提供了基本方法論。我非常熱愛(ài)組織研究的原因就在于，如果你是一個(gè)好的工作平臺，好的工作組織，是可以讓每個(gè)人有價(jià)值的，同時(shí)也可以很清晰地知道個(gè)體是無(wú)法取得真正成就的，一個(gè)人的價(jià)值的大小和成就的大小完全在于你在什么樣的組織當中。
強個(gè)體相對于組織依然還是很渺小的，因為價(jià)值評價(jià)和成就確定是由組織來(lái)決定的，個(gè)體做不到。所以我特別希望會(huì )有一種有靈魂的有意義的和有成效的工作場(chǎng)所。讓每一個(gè)人去工作的人感覺(jué)到非常開(kāi)心，去價(jià)值創(chuàng )造。這中間最重要的改變和最重要的東西是什么？為什么今天會(huì )變得更容易？因為在數字的技術(shù)下，有五個(gè)方面做出了根本改變：
1.從管控到賦能
理解組織管理的功能，會(huì )涉及到角色、分工、權利和責任。管控某種程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我們最關(guān)注的就是如何讓擁有責任的人能夠擁有權利。往往管控失控或者管理失控，是有權利的人可以不負責任。數字技術(shù)可以提供更多的決策機會(huì )。這件事情反而相對容易解決。
傳統企業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的區別就是傳統企業(yè)不舍得給角色，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是非常容易也非常愿意給角色的，在各個(gè)領(lǐng)域給任何領(lǐng)域都可以有首席。但是傳統企業(yè)不會(huì )。他給角色會(huì )特別地小心，特別地仔細，很怕給錯。但是沒(méi)有多角色的機會(huì )，就不太可能釋放能量。所以賦能某種意義上你要多給崗位，多給角色，多給機會(huì )。
然后要有身份認同，他為什么對首席員工身份這么在意？因為他即使做個(gè)首席員工，但是跟你的首席執行官，跟你的首席財務(wù)官，跟你的首席人力資源官地位是一樣的，這是一個(gè)很高的身份認同。他會(huì )非常敬業(yè)于他所做的職務(wù)。在組織管理當中最大的浪費是什么？大家在其位不肯謀其政，專(zhuān)其職不肯盡其職。在這個(gè)位置想別的位置，做職務(wù)也感覺(jué)別的職務(wù)更好，組織就會(huì )失效。
什么叫做賦能的工作場(chǎng)景？
三件事情，一件最重要的事情是你能不能給他機會(huì )，第二件事情你配不配資源，第三個(gè)你能不能讓他成功？這就叫賦能。并不是你去教他什么東西，這是第一個(gè)最重要的轉換。
2.從科層制到平臺化
這兩種管理結構的方式到底在解決什么問(wèn)題？科層制最重要的是對規模效應，成本競爭力和穩定的品質(zhì)有明顯的作用。在整個(gè)工業(yè)時(shí)代，要求大規模低成本高品質(zhì)的產(chǎn)出，所以科層制是核心結構。
來(lái)到數字化時(shí)代的時(shí)候，最大的挑戰不是因為供大于求，而是如何應對變化，價(jià)值創(chuàng )新以及產(chǎn)生新意，這是變化。就有了平臺的管理模型，它是拿來(lái)處理多樣性和復雜性的。只要你有多樣性、復雜性、靈活性的需求，就必須要采用平臺的方式。這是一個(gè)根本的要求。
會(huì )不會(huì )平臺就把科層全部替代掉了？我在這里反復強調一句，組織管理的結構是由業(yè)務(wù)特征決定的，如果你的業(yè)務(wù)特征還依然是成本的競爭力高的品質(zhì)和非常大規模的產(chǎn)出，你還依然選科層，但是如果你要靈活性、多樣性、復雜性，就必須選平臺。
今天的組織管理最大的難題是內部要求穩定性，又必須應對外部的不確定性，必須在這兩者之間去做平衡，這是第二個(gè)變化。
3.從分工到協(xié)同共生
這是我特別強調的一個(gè)部分。最著(zhù)名的學(xué)者克里斯坦森提的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，我本人非常認同，他說(shuō)企業(yè)已有的能力決定了它的局限性，你現在能力多大，你的局限性就會(huì )多大。
企業(yè)的能力由什么決定的？由三個(gè)東西決定的，你擁有的資源，你管理的流程以及你的價(jià)值觀(guān)判斷，如果它們是一個(gè)已定的部分，你的局限性就被確定了。
所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出現這樣那樣的問(wèn)題，是因為已有的能力決定了它的局限性。必須得有能力打破局限性，然后幫組織變得更好。如果要打破它，必須能夠開(kāi)放去做合作。
就像美的，它最重要的是什么？源于它在13年就開(kāi)始去做數字化轉型，而在轉型當中，它一直是在構建從全價(jià)值鏈的端到端的協(xié)同共生框架，當它把框架做好了之后，2020年它被確認成為燈塔工廠(chǎng)，接著(zhù)在制造業(yè)當中創(chuàng )造了最高的市值，有非常強勁的成長(cháng)性。更重要的是它賦能了整個(gè)傳統制造業(yè)，尤其是家庭電器產(chǎn)品的轉化。
為什么要做協(xié)同共生？是源于你要突破已有的能力的局限性，就要開(kāi)放協(xié)同共生。
4.讓組織管理從實(shí)現組織目標到兼顧人的意義
過(guò)去所有的組織都是績(jì)效導向和目標評價(jià)。但是今天必須要兼顧人在組織中的意義，以及為建造美好的社會(huì )做了什么？如果僅僅討論績(jì)效，沒(méi)有兼顧到人的意義，組織在今天很難存活下去。這就是一個(gè)非常大的變化。組織管理不再是一個(gè)目標，必須是兩個(gè)目標驅動(dòng)。
如果要做到，要有以下兩個(gè)變化：
第一，員工要從勝任力到創(chuàng )造力。不能僅僅是勝任，還要有更大的創(chuàng )造的可能性。
第二，跟員工之間不再是服從關(guān)系，必須共享價(jià)值和感受價(jià)值。這種新的契約關(guān)系怎么設計？尤其是分享的設計？就變得非常的重要。
5.知識革命與組織學(xué)習
數字時(shí)代，組織的學(xué)習力決定是否擁有未來(lái)。這也是我和葛新確定要建知識實(shí)驗室的核心宗旨，幫助企業(yè)擁有組織學(xué)習力。
在組織學(xué)習力當中知識已經(jīng)成為生產(chǎn)力要素，知識不再是名詞，而是動(dòng)詞。一個(gè)企業(yè)只有能夠不斷的創(chuàng )新知識的時(shí)候，它才可以在今天的變化環(huán)境當中擁有一席之地。
回顧德魯克的研究，他認為管理學(xué)近百年發(fā)展歷史中知識所起的作用有三個(gè)階段：
第一，知識運用于生產(chǎn)工具生產(chǎn)流程，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。比如說(shuō)印刷術(shù)的出現，不在手工人手里，而是所有人都可以普及。
第二，知識可以賦予新的含義到應用之中，就是泰勒的出現，引發(fā)了生產(chǎn)力革命。
第三，知識運用知識本身，即管理革命。
第四，知識成為首位的生產(chǎn)要素，其他的資本等等都居于次位。因為通過(guò)知識資本變得更有價(jià)值，勞動(dòng)力變得更有價(jià)值，我把它稱(chēng)之為知識革命階段。跟前三次革命不太一樣的地方，就是它開(kāi)始淘汰沒(méi)有知識的人。
在今天唯有知識才可以讓組織面對未來(lái)，組織學(xué)習是一個(gè)必然的選擇。
我想《價(jià)值共生》這本新書(shū)有一點(diǎn)谷雨的味道，因為雨生百谷，我希望它能夠慢慢的滲透，能夠有更多的學(xué)者和實(shí)踐者互動(dòng)產(chǎn)生出更多知識，像新的生命那樣更加茂盛。在數字化時(shí)代，我們都可以重回起跑線(xiàn)，我們也可以萬(wàn)物互存，萬(wàn)物共存，萬(wàn)物共生。
我也特別希望組織要提供一個(gè)萬(wàn)物共存萬(wàn)物共生的一個(gè)組織平臺，它不僅僅是一個(gè)商業(yè)機構，我希望它更有意義，更有靈魂，更可感知，這是我們每個(gè)人向往的，所以我最后把數字時(shí)代的組織管理命名為《價(jià)值共生》。謝謝大家。（本文完）
