隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，新技術(shù)滲透到我們生活和工作的各個(gè)層面，企業(yè)的競爭環(huán)境也隨之進(jìn)入了一個(gè)所謂的VUCA時(shí)代——不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。這樣的變化雖然源自于技術(shù)的創(chuàng )新、發(fā)展與廣泛應用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀(guān)念產(chǎn)生的沖擊，卻遠遠超出我們的想象，由此導致生存于該環(huán)境和社會(huì )中的個(gè)體、群體、組織變得越來(lái)越焦慮，茫然不知所措。
在VUCA時(shí)代，人力資源管理應該何去何從？是加強人力資源管理的戰略性，還是強調對員工個(gè)性化需求的滿(mǎn)足？是強調對組織內部業(yè)務(wù)的支持，還是要跨界尋求更廣闊的價(jià)值存在？是要更豐富多樣化人力資源管理功能活動(dòng)，還是要拆分人力資源部抑或干脆全部委托給外部機構？這是企業(yè)管理者面臨的眾多選擇中的一小部分，在這樣的時(shí)代，選擇的確是一件很難的事。
但是，如果我們拋開(kāi)微觀(guān)局部的、細枝末節的問(wèn)題，以更宏觀(guān)和時(shí)空演變視角，從整體系統上來(lái)認知、定位和發(fā)展人力資源管理，我們的選擇就簡(jiǎn)單得多，那就是人力資源管理復雜適應系統（Human Resource Management-Complex Adaptive System，以下簡(jiǎn)稱(chēng)HRM-CAS）。
復雜適應系統理論的核心思想是“適應性造就復雜性”，即能夠學(xué)習的系統在適應環(huán)境過(guò)程中于自身結構和行為方面從簡(jiǎn)單到復雜的演變。雖然系統的“適應”和“學(xué)習”僅僅是造就系統復雜性的一種因素、一種機制，但卻是普遍存在而又至關(guān)重要的。
如同企業(yè)組織是復雜適應系統一樣，HR系統也必然可以發(fā)展成為復雜適應系統，從而帶來(lái)系統的演化與升級。
HRM-CAS及演變進(jìn)化存在如下假設：
第一，HRM處于一個(gè)更大的開(kāi)放性系統中，該系統或環(huán)境中蘊含的資源及各種顯性、隱性規則構成企業(yè)HRM生存發(fā)展的條件。
第二，HRM生存發(fā)展所面對的內外環(huán)境是復雜的、模糊的、多變的，甚至是帶有敵意的，它必須根據環(huán)境要求做出調整，適應環(huán)境，才能生存。
第三，應從整體上看待和考慮一家企業(yè)HRM的結構、特征和能力，將其視為一個(gè)系統，是一個(gè)由主體、活動(dòng)、機制、功效以及它們之間相互作用而組成的復雜系統，而不僅僅是可拆解組合的功能模塊或局部的功能活動(dòng)。
第四，HR系統是一個(gè)復雜系統，它不是一個(gè)完全無(wú)序或完全有序的簡(jiǎn)單、低級系統，很難用有限信息量和少數指標來(lái)描述其內在結構、要素互動(dòng)以及它對于組織的價(jià)值和社會(huì )的價(jià)值。
第五，HR系統中主體的認知、心智模式以及互動(dòng)，內在地決定了系統的整體適應能力和發(fā)展走向。
因此，想在VUCA時(shí)代的殘酷競爭中生存、演化和發(fā)展，HR系統必然要從低級向高級演化，從簡(jiǎn)單向復雜演化，從機械向智能演化，從而進(jìn)化成為一個(gè)復雜適應系統。
HR系統是由主體要素（如角色/行為/能力）、功能布局與結構、流（職能活動(dòng)及衍生出的產(chǎn)品/服務(wù)/信息等）、機制、產(chǎn)出與功效等構成的復雜系統。其中，“機制”是膠合、催化其它要素互動(dòng)的核心，HRM-CAS的構建與演化必定有著(zhù)與眾不同的機制。筆者將HRM-CAS的機制特征歸納為以下11個(gè)方面：
系統構成的多樣性
系統構成的多樣性是復雜適應系統的一大特性。首先，多樣性是指人力資源構成的異質(zhì)性、多元性。多樣意味著(zhù)不同，諸如價(jià)值觀(guān)、思維方式、關(guān)注角度、行為等方面。多樣和不同必將帶來(lái)比較、競爭和創(chuàng )新，最終形成共同繁榮的局面。相反，“單一”意味著(zhù)鐵板一塊，沒(méi)有“棱角之人”，沒(méi)有挑戰、質(zhì)疑、批評，大家維持表面和氣，最終只能發(fā)展成為簡(jiǎn)單的穩定和有序。
其次，多樣性還指HR管理與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的多樣性、個(gè)性化以及與眾不同。一方面，多元豐富的HR管理與開(kāi)發(fā)活動(dòng)體現企業(yè)對員工、對業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)和支持的全覆蓋，如各種員工服務(wù)與福利創(chuàng )新實(shí)踐。另一方面，多元化管理滿(mǎn)足了個(gè)體和群體的個(gè)性化、時(shí)代化需求，如個(gè)體職業(yè)生涯發(fā)展階段與目標、移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代群體學(xué)習與發(fā)展的特點(diǎn)等，從而使HRM能夠做到有的放矢，量體裁衣。類(lèi)似的實(shí)踐包括薪資套餐、彈性福利、工作再設計、職業(yè)生涯發(fā)展等。
美國的一家農業(yè)保險公司為保留高級人才，在他們入職前填寫(xiě)一份個(gè)人“喜好名單”，上面要列舉他們最喜歡的事情，如最喜歡的電影明星、最愿意去的飯店和度假村、業(yè)余愛(ài)好等等。當公司獎勵有優(yōu)秀表現的高級人才時(shí)，查閱他們的“喜好名單”，就可以“量身訂做”該員工喜歡的獎勵形式。
因應個(gè)性需求和時(shí)代要求去調適相應的管理開(kāi)發(fā)活動(dòng)，不斷創(chuàng )新和嘗試，讓系統遠離平衡態(tài)，臨界在混沌、沖突的邊緣，從而使HR系統從無(wú)序到有序，從低級演變到高級。
子系統的相對獨立性
系統雖然由部分（或子系統）構成，但復雜適應系統子系統或部分的變化或損傷并不能致命性影響系統的整體功能和特性。
HRM由眾多職能活動(dòng)的子系統構成，如績(jì)效評價(jià)與管理子系統、培訓與發(fā)展子系統、認可與獎勵子系統等。一方面，這些子系統互聯(lián)、互賴(lài)，構成一個(gè)整體；另一方面，各子系統又均能獨立地、并行地與內外環(huán)境互動(dòng)，響應其要求與壓力，具有相對獨立性。某一子系統存在不足或損傷，對整體HR系統影響并不是致命的。
聚合協(xié)同與重組
HRM功能活動(dòng)有分工，具有相對獨立性，但也是一個(gè)整體，具有協(xié)同聚合性和自組織性。看似獨立的若干項功能活動(dòng)塊，在共同價(jià)值觀(guān)、利益感召下，根據一定機制和規則，打破各職能間的壁壘，融聚在一起，形成合力，共同行動(dòng)，應對內外部環(huán)境的劇烈變化與挑戰。
復雜適應系統的這種自組織性使HR系統中各項職能活動(dòng)、主體、角色等重新得到排列組合，演化、分形成新的、更為復雜的空間結構和活動(dòng)，完成內在結構與功能的再造，最終實(shí)現一次次的“鳳凰涅槃”，不斷推動(dòng)HR系統演變到更高位態(tài)。
智能學(xué)習與自愈性
智能學(xué)習性是系統演變和HRM-CAS形成的內在根本和驅動(dòng)保證。具有復雜適應能力的HR系統必定如同生命體：有大腦和感知器官、會(huì )認知、有記憶、能學(xué)習、懂調整。在與環(huán)境以及其它主體的互動(dòng)中積累經(jīng)驗，內化行為，升級模式。
智能學(xué)習特性對于HRM-CAS而言，至少要求：
第一，加強以數據為基礎進(jìn)行決策的理念和行為，如根據員工敬業(yè)度調查結果來(lái)持續進(jìn)行管理改進(jìn)；又如通過(guò)捕捉員工在工作場(chǎng)所的面部表情及變化即時(shí)獲得員工壓力、工作幸福感數據，并與后臺“大數據”對比分析，從而進(jìn)行實(shí)時(shí)管理支持。
第二，要向國內外、行業(yè)內外的最佳HRM實(shí)踐學(xué)習、借鑒，創(chuàng )造條件引進(jìn)和落地相應機制、政策，并不斷創(chuàng )新HRM實(shí)踐和做法。
第三，要從失敗中學(xué)習，無(wú)論是自己的失敗，還是別人的。諸如過(guò)去發(fā)生的勞資沖突事件、工作場(chǎng)所的職業(yè)傷害事件、重大裁員事件等。
第四，實(shí)時(shí)監控HRM的關(guān)鍵績(jì)效指標和狀態(tài)參數，對企業(yè)HR內外環(huán)境和格局了然于胸，通過(guò)變革、協(xié)同、聯(lián)合、外包等形式調整與其它主體的關(guān)聯(lián)互動(dòng)，爭取在競爭生態(tài)結構中處于優(yōu)勢地位。
另外，HR系統的自愈性要求系統時(shí)刻完成自我功能修補，而不是完全依賴(lài)外部，也不是依賴(lài)集中的系統“大修”。這種自愈性不但要求系統具有學(xué)習性，而且也要具有自組織性、重組性和自我調整性。它們共同構成系統的“智能性”，這是HRM-CAS演化的核心特性。
多元動(dòng)力與自動(dòng)力
如同高鐵動(dòng)車(chē)組的動(dòng)力不止在火車(chē)頭部，而是分布在各節車(chē)組，從而形成強大的動(dòng)力疊加一樣，HRM-CAS也要有多個(gè)動(dòng)力源，才能保證產(chǎn)生動(dòng)力的疊加，或者至少起到保障動(dòng)力安全的作用，而不能完全依賴(lài)單一動(dòng)力，VUCA時(shí)代的企業(yè)更是如此。
企業(yè)是由人、結構、目標、活動(dòng)、規則等組成的眾多節點(diǎn)構成的，如大到事業(yè)部、部門(mén)、車(chē)間，小到班組、團隊、項目組和個(gè)人。每個(gè)節點(diǎn)都是企業(yè)運營(yíng)的“觸手”和“單元”，它們接收、處理和輸出企業(yè)系統所需要的信息、產(chǎn)品或其它有價(jià)值性的東西。只有對它們足夠放權、充分授權，讓智能學(xué)習和智能決策存在每一個(gè)節點(diǎn)，而不是傳統觀(guān)念下的組織頂部，依賴(lài)某一個(gè)或幾個(gè)高層領(lǐng)導及其“洞見(jiàn)”，組織中的多元動(dòng)力才可能出現并疊加在一起，為組織發(fā)展提供不竭的能源。針對于此，極有可能意味著(zhù)組織結構設計和工作設計要適度追求“大中有小”和“小而美”，諸如京瓷的阿米巴。
當然，更為重要的是，要開(kāi)發(fā)必要的機制，充分利用節點(diǎn)智力，使多元動(dòng)力中每個(gè)節點(diǎn)變成自動(dòng)力、內動(dòng)力，即不經(jīng)動(dòng)員或少動(dòng)員而自發(fā)地、能動(dòng)地釋放節點(diǎn)動(dòng)力能量，有效推動(dòng)組織系統前行。或許，諸如阿米巴經(jīng)營(yíng)機制、項目制、股權激勵、以員工職業(yè)生涯規劃為導向的人員管理，以及更為靈活的企業(yè)用人機制與實(shí)踐等創(chuàng )新應用，都是朝著(zhù)組織多元動(dòng)力和自動(dòng)力方向邁進(jìn)的有益嘗試與努力。
在微軟，每一位研發(fā)人員都有一間自己相對封閉的辦公室，這樣可以保持個(gè)人的獨立性，每個(gè)辦公室窗戶(hù)很多，員工可以很好地欣賞附近的風(fēng)景，也可以引發(fā)各種遐想和創(chuàng )意。同樣，在暴雪娛樂(lè )公司（Blizzard Entertainment），可以鼓勵員工玩游戲，深入了解游戲。公司對滿(mǎn)5年的游戲制作人獎勵“榮譽(yù)之劍”，對滿(mǎn)10年的員工，獎勵“忠誠鎧甲”，從而激發(fā)和鼓勵員工將熱情和智慧投注到工作中。因此，在暴雪員工眼里，游戲不僅僅是一項工作，更是一種生活方式。
開(kāi)放與跨界交融
開(kāi)放性使得系統主體間以及與外部環(huán)境得以交流、比較，它為HRM-CAS演化提供了外部誘因和機會(huì )。系統只有不斷適應環(huán)境的變化，不斷積累信息，并加強主體間非線(xiàn)性互動(dòng)，才能使系統自身復雜程度提高，完成從低級到高級的演化。
因此，HR系統要與內外環(huán)境保持開(kāi)放性和交融性，吐故納新，不斷優(yōu)化人力資源結構、職能活動(dòng)與管理能力，并提升開(kāi)放理念與胸襟。另外，還要主動(dòng)將觸手延伸到業(yè)務(wù)領(lǐng)域和企業(yè)外部，進(jìn)行跨界和融合，在界面和節點(diǎn)間形成信息、產(chǎn)品或技術(shù)、能量或智慧的“流”。
譬如HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）扎根于業(yè)務(wù)一線(xiàn)，傾聽(tīng)業(yè)務(wù)需求，將專(zhuān)業(yè)的人才管理和服務(wù)支持與業(yè)務(wù)管理實(shí)現深度融合。再比如COE（人力資源專(zhuān)家中心）將觸角延伸至企業(yè)戰略和高層，以實(shí)現HRM與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰略性、長(cháng)遠性融合。HRM跨界融合的例子還包括各著(zhù)名企業(yè)的大學(xué)和學(xué)院（如惠普商學(xué)院、聯(lián)想管理學(xué)院、阿里學(xué)院等）將知識、技能傳遞給企業(yè)內外的人，將智慧和能量輻射至全社會(huì )。人才共享與人才租賃（勞務(wù)派遣）也是一種跨越組織邊界、文化邊界、制度邊界實(shí)現人才（勞務(wù)）資源共用的重要機制。這些領(lǐng)域的拓展以及相應宏觀(guān)能力的塑造都是HRM-CAS向高級態(tài)演化過(guò)程中必然要求的。
商業(yè)經(jīng)營(yíng)性
HR系統在完成組織內部交易活動(dòng)（如支持業(yè)務(wù)發(fā)展、提供員工服務(wù)等）外，還應培養外部經(jīng)營(yíng)能力，從而顯性化HRM的價(jià)值，這也是HRM-CAS從低級到高級演變進(jìn)化的必然。HR商業(yè)經(jīng)營(yíng)性可以通過(guò)人才獵取、租賃、派遣等經(jīng)營(yíng)人才業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現，也可以通過(guò)諸如企業(yè)大學(xué)、HR托管和向外提供咨詢(xún)服務(wù)等方式來(lái)實(shí)現。
總之，HRM-CAS的商業(yè)經(jīng)營(yíng)性造就了該系統的相對獨立性，這樣，HRM才可能擺脫對組織內部業(yè)務(wù)的絕對依附和寄生，從而可以在更廣闊空間謀求價(jià)值創(chuàng )造和自身獨立標識的存在。
敏捷與彈性
HRM-CAS面對復雜多變環(huán)境時(shí)，能進(jìn)行及時(shí)、快速的響應。為做到敏捷性，HRM必須有清晰明確的功能布局，如通過(guò)HR“三支柱”部署角色與能力。同時(shí)HRM還需具有扁平的結構、去官僚化以及通過(guò)大數據進(jìn)行分析和決策的能力。
在蘋(píng)果公司，看不到官僚主義和嚴苛的管理條例。強調工程師主導、強調激情與開(kāi)放、強調自我管理而非依賴(lài)他人等組織文化與管理實(shí)踐是蘋(píng)果取得巨大創(chuàng )新和商業(yè)成功的關(guān)鍵。
除此之外，復雜適應系統還要求對環(huán)境的應對具有彈性，這不僅意味著(zhù)，HR系統針對內外環(huán)境與壓力的應對策略和措施往往不是一次性的、集中一點(diǎn)的、單一層面的，而是漸進(jìn)的、多點(diǎn)突破的、有后援和有選擇的。而且還意味著(zhù)可以通過(guò)多種方式實(shí)現彈性，比如工作職能彈性（如重新拆分組合工作職責與任務(wù)）、人力資源數量彈性（如臨時(shí)雇傭、輪班、調休、解雇等）、時(shí)間彈性（如彈性工作時(shí)間、壓縮工作周等）、工作完成的彈性（如家里工作、移動(dòng)辦公等），以及薪資彈性（如基于績(jì)效的獎金支付等）。
非線(xiàn)性
復雜適應系統中，線(xiàn)性的、簡(jiǎn)單的、直線(xiàn)式的因果鏈已經(jīng)不復存在，呈現的是交互影響的、互相纏繞的復雜關(guān)系。因此，復雜系統的行為難以預測，系統演變呈現非線(xiàn)性：突進(jìn)或暫時(shí)后退均可能發(fā)生，系統演化呈現出豐富多彩的性質(zhì)和狀態(tài)。
譬如高校引進(jìn)教師分類(lèi)與績(jì)效淘汰機制，必將引發(fā)教師管理一系列子系統的重大調整以及它們之間的劇烈反應。類(lèi)似這樣的變革不是線(xiàn)性的，是帶有加速度的、突破式的。
當然，“非線(xiàn)性”讓人感覺(jué)恐慌、緊張、矛盾和無(wú)能為力，但這是系統演變、新生命誕生的必經(jīng)過(guò)程與階段。管理者需要做的是：創(chuàng )造非線(xiàn)性、導入非線(xiàn)性并管理非線(xiàn)性。
動(dòng)態(tài)有序和遠離平衡態(tài)
通常而言，相對穩固靜止、保守、趨于內在平衡的系統或者由于組織內部存在壟斷統治，過(guò)于遵從權威，排擠或打壓變革，抑制學(xué)習和創(chuàng )新，就會(huì )造成系統發(fā)展的“僵化”。例如，行業(yè)中少數幾家企業(yè)的壟斷，短期內給壟斷企業(yè)、行業(yè)帶來(lái)高額利潤；但長(cháng)期看，行業(yè)生態(tài)化被破壞了，壟斷企業(yè)自身以及整個(gè)行業(yè)的進(jìn)化也就停滯了。
因此，HRM-CAS必然是動(dòng)態(tài)性和遠離平衡態(tài)的，非平衡態(tài)是系統升級，到達更高生態(tài)位必經(jīng)的過(guò)程和路線(xiàn)，是復雜適應系統形成的有序之源。這要求HR系統中的主體與角色、活動(dòng)與要素始終保持動(dòng)態(tài)學(xué)習和調整，不能保持靜止不變。
綠色生態(tài)性
適應性系統本身意味著(zhù)系統要素之間，以及系統與環(huán)境之間，保持相對和諧、共生共贏(yíng)的關(guān)系。HRM-CAS能夠通過(guò)綠色活動(dòng)、綠色關(guān)系和綠色能力與在企業(yè)內部各主體之間以及與外部競爭者、政府及社區、HR供應商等環(huán)境及主體間保持健康、生態(tài)的、可持續發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)贏(yíng)得商業(yè)生態(tài)績(jì)效和社會(huì )生態(tài)績(jì)效。
譬如一些企業(yè)注重綠色HRM活動(dòng)和綠色關(guān)系，如人崗動(dòng)態(tài)契合，聘人流程簡(jiǎn)潔高效、富有人性化，注重員工低碳環(huán)保意識和多技能培養，注重員工團隊建設和人際關(guān)系和諧，簡(jiǎn)化績(jì)效考核、讓員工更關(guān)注工作與改進(jìn)，簡(jiǎn)明設計薪酬體系以及直接溝通，參與管理，營(yíng)造安全、健康、無(wú)歧視、無(wú)偏差、和諧的工作環(huán)境。
還有一些企業(yè)注重綠色HRM能力的育成，如提供員工綠色工作 (Green Job)，支持和獎勵員工綠色、低碳、環(huán)保行為，加速企業(yè)內部“綠領(lǐng)”員工的培養。我國人社部在2010年就號召培養“綠領(lǐng)人才”，準備制定中國的“綠領(lǐng)人才”發(fā)展戰略和激勵計劃。所有這些企業(yè)層面和國家層面的努力，都是HRM-CAS演化所要求的。
在VUCA時(shí)代，一家企業(yè)的HR系統不是固化不變的，其構成主體或要素之間以及與所處內外環(huán)境之間要形成良性交換與互動(dòng)，系統才能發(fā)展與演化：從低級到高級，從簡(jiǎn)單到復雜。
在VUCA時(shí)代， 不存在最優(yōu)的、普適性的HR系統、模式與實(shí)踐，它們不能被簡(jiǎn)單、盲目照搬照抄， 只能被部分借鑒；至關(guān)重要的是要發(fā)展與自身所處獨特內外環(huán)境相適應的復雜適應系統。
最后，在VUCA時(shí)代，雖然 HR系統在時(shí)空上具有獨特性和復雜性，它只能被部分地指導和控制；更為重要的是要主動(dòng)學(xué)習、不斷創(chuàng )新和調整，同時(shí)要打破內部壟斷、構建必要的機制，積極推動(dòng)HR系統變革，避免系統的僵化和退化。
