文/穆勝 穆勝事務(wù)所創(chuàng )始人，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后
HR的專(zhuān)業(yè)悖論
近幾年，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來(lái)的商業(yè)趨勢和管理趨勢變化，人力資源專(zhuān)業(yè)也屢次被挑戰。不能推動(dòng)經(jīng)營(yíng)、不能理解業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)缺乏標準都成為了HR被詬病的軟肋。如果說(shuō)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)和理解業(yè)務(wù)是仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，專(zhuān)業(yè)缺乏標準就成了死穴。
任何一門(mén)專(zhuān)業(yè)，如果能夠被稱(chēng)為專(zhuān)業(yè)，一定是高度數據化的。因為，專(zhuān)業(yè)背后都是科學(xué)，而科學(xué)是可以重復的事實(shí)，只有數據才能被一遍又一遍的復制。同樣在職能體系的財務(wù)部，左手會(huì )計準則，右手杜邦分析法，兩塊“數據盾牌”就守住了自己的專(zhuān)業(yè)尊嚴。
但翻開(kāi)任何一本人力資源經(jīng)典教材，數據化的部分寥寥可數。在這個(gè)方向上，也有不少流派進(jìn)行過(guò)嘗試，但迄今為止并沒(méi)有誰(shuí)得到了業(yè)界的公認。老板們不認，那些復雜的指標體系似乎與他們無(wú)關(guān)。
HR們眾說(shuō)紛紜，今天學(xué)武當，明天學(xué)少林，好像都有道理，最后卻迷失在了百家爭鳴中……最尷尬的是，好不容易按照某流派方法做出來(lái)的數據結果，似乎對自己的工作并沒(méi)有指引作用，數據幾乎并沒(méi)有太大價(jià)值。
因此，糾結中的人力資源管理被誤解為一個(gè)沒(méi)有門(mén)檻的領(lǐng)域，似乎誰(shuí)都可以來(lái)這個(gè)“公海”指指點(diǎn)點(diǎn)，HR們仿佛赤手空拳。但真相并非如此，人力資源管理絕對是一門(mén)嚴謹的專(zhuān)業(yè)，絕對能對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。HR們缺的只是一個(gè)將專(zhuān)業(yè)變成數據的方法。
在我的觀(guān)察中，HR職業(yè)生涯的高光時(shí)刻（MOT）出現在三個(gè)場(chǎng)景里：
一是他們談行業(yè)規律的時(shí)候，例如，核編定崗應該采用什么方法，薪資體系應該如何架構；
二是他們談數據指標的時(shí)候，例如，通過(guò)人才儲備率告知老板企業(yè)的人才狀況；
三是他們談Baseline的時(shí)候，例如，明確告知老板和業(yè)務(wù)，某項數據一旦超過(guò)什么水平，就代表企業(yè)必然存在什么問(wèn)題。
但遺憾的是，第二三個(gè)場(chǎng)景更多存在于HR們的想象中。
HR的專(zhuān)業(yè)抓手
但倘若我們可以實(shí)現上述場(chǎng)景，HR就優(yōu)雅地向老板和業(yè)務(wù)傳遞了一個(gè)信息——這是我的地盤(pán)，我是專(zhuān)業(yè)的，請別隨便指手畫(huà)腳。而老板和業(yè)務(wù)也會(huì )因此給予HR們足夠的尊重。
事實(shí)上，我并不主張HR們對于老板過(guò)度俯首帖耳，專(zhuān)業(yè)的人都有自己的標準，有標準的人就必然有自己的堅持，堅持就是個(gè)性。老板們買(mǎi)的是你的專(zhuān)業(yè)，不是你的服務(wù)。
人力資源管理對于戰略的貢獻和經(jīng)營(yíng)的推動(dòng)，都是通過(guò)三個(gè)層次來(lái)實(shí)現的：運行選、用、育、留等職能動(dòng)作；打造出實(shí)力強悍和布陣合理的人力資源隊伍；產(chǎn)生關(guān)鍵的人力資源效能。我和我的團隊研究了中外知名的人力資源管理模型，發(fā)現幾乎所有的觀(guān)點(diǎn)，都跳不出這個(gè)框架。
但要注意的是，每個(gè)企業(yè)在這個(gè)框架里的的人力資源打法卻不同，因此，他們需要定制自己的人力資源戰略地圖。
舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)在成熟到衰退期的勞動(dòng)密集型企業(yè)，需要關(guān)注自己的生產(chǎn)效率，減少人員投入，盡量擠出產(chǎn)量；而一個(gè)在初生期的智力密集型企業(yè)，需要關(guān)注自己的營(yíng)收規模，不求人數，但求精英，盡量獲得未來(lái)的發(fā)展空間。兩種打法在職能層面的操作、對于隊伍的塑造方向、對于效能的關(guān)注重點(diǎn)，完全不同。
這是HR一把手的施政綱領(lǐng)，是應該與老板進(jìn)行充分溝通并取得共識的。實(shí)際上，這也是對老板們進(jìn)行“向上管理”，老板們受限于專(zhuān)業(yè)，通常是需要高段位的HR來(lái)為他們布局人力資源專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的思維模型的。
有了人力資源戰略地圖，就可以把地圖里的關(guān)鍵操作數據化，形成一個(gè)人力資源效能儀表盤(pán)。這樣一來(lái)，就可以監控戰略地圖的落地情況，并對于局部失控的地方進(jìn)行定向干預，確保產(chǎn)出。我把這個(gè)工具叫做HR Efficiency Dashboard，簡(jiǎn)稱(chēng)HED。其實(shí)，HED應該是HR的HEAD。
專(zhuān)業(yè)里的殺招
在人力資源效能儀表盤(pán)里，有若干的指標，這些指標能輕易洞穿企業(yè)的病灶，應該是HR們的殺招。這里，我挑選幾個(gè)例子來(lái)談?wù)劊?/span>
1.扁平化指數
大量企業(yè)做組織結構的調整都比較隨意，似乎往哪個(gè)方向上走都有道理，但運作一段時(shí)間卻發(fā)現組織結構里有大量冗余。于是，我用管理幅寬和管理層級造出了一個(gè)“扁平化指數”。從我們目前研究的樣本來(lái)看，扁平化指數如果低于1，說(shuō)明企業(yè)層級偏多，幅寬偏小，從構架上看，有大企業(yè)病的風(fēng)險。
這個(gè)數據運用到企業(yè)里特別有穿透力。穆勝事務(wù)所在為某企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，被其高管告知企業(yè)在構架里沒(méi)有充分配置管理人員，導致現有管理人員負荷過(guò)重。
但診斷后卻發(fā)現其扁平化指數只有0.47，綜合管理幅寬為2.82，即1個(gè)領(lǐng)導管理不到3個(gè)的直接下級。這顯然不是管理人員配置不足的問(wèn)題，而是組織協(xié)同不足形成的內耗問(wèn)題。
2.能崗適配率
這個(gè)指標解決能人有沒(méi)有被配置到合理職級的問(wèn)題。大量企業(yè)能人升不上去，只能負氣出走，這不僅浪費了人才的成本和才華，浪費了公司的發(fā)展機會(huì )，還造成了腐朽的組織文化，顯然是企業(yè)不應該容忍的。
但企業(yè)在這個(gè)方面做得究竟如何，沒(méi)人說(shuō)得清楚。于是，我將員工的能力水平和獲得的激勵水平都變成了數據，并放入一個(gè)二維矩陣中，再建立了兩條能崗匹配的紅線(xiàn)，夾住的部分就是“能崗適配區”
穆勝事務(wù)所經(jīng)過(guò)對20家企業(yè)樣本的研究發(fā)現，能崗適配率優(yōu)秀的企業(yè)多數為非國企，基本是TMT企業(yè)；而能崗適配率較差的企業(yè)多數為國有企業(yè)。這個(gè)研究結果背后的意義不言自明。
3.員工穩定指數
大量企業(yè)都很關(guān)心自己核心員工的穩定性問(wèn)題，但他們往往在這類(lèi)員工提出離職時(shí)才發(fā)現一切已經(jīng)無(wú)可挽回。
馬云說(shuō)，員工離職通常是兩個(gè)原因，要么錢(qián)沒(méi)個(gè)夠，要么是心委屈了。但你如果用這兩個(gè)方面去探測員工，一定得不到真相。多少員工信誓旦旦之后卻無(wú)情離開(kāi)？
所以，我建議觀(guān)測兩個(gè)方面的數據。一是員工離職可能帶來(lái)的損益。例如，員工如果在短期內有晉級、提薪、獲得股權激勵、獲得績(jì)效認可等，原則上，他們是不太可能離職的，他們正得到組織的認可，離開(kāi)有沉沒(méi)成本。
二是員工實(shí)際的離職預警行為。例如，不參加集體活動(dòng)、頻繁請假、加班量驟減等，都可能是對企業(yè)“不再上心”的表現。
我們用這兩類(lèi)數據形成一個(gè)員工穩定性指數，就可以排查出離職可能性較高的人員。在此基礎上，定向進(jìn)行溝通，相信一定會(huì )有挽留的效果。說(shuō)白了，人家提離職之前還可以溝通，真要提了，挽留的可能性就大大降低了。
另外，我們還可以基于兩類(lèi)數據建立一個(gè)二維矩陣，就可以明確核心崗位上的人員保留策略。
當下，HR們當前遇到的挑戰的確是巨大的，但機會(huì )更大。面對未來(lái)的不確定性，HR們手持人力資源戰略地圖、人力資源效能儀表盤(pán)、人力資源指標算法……去重塑這個(gè)行業(yè)的尊嚴，也為自己贏(yíng)得無(wú)限的發(fā)展空間，不香嗎？
