導讀：未來(lái)的競爭，將是人力資源與企業(yè)戰略之間協(xié)同效率的競爭。人力資源在企業(yè)中的位置，從來(lái)沒(méi)有像今天如此重要。
我們談CHO（人力資源總監）和CEO怎么成為合伙人，中間有一個(gè)最重要部分，就是人力資源和企業(yè)戰略之間的關(guān)聯(lián)，如果人力資源和企業(yè)戰略沒(méi)有很好的關(guān)聯(lián)，就沒(méi)辦法談其他事情。
今天做戰略和以往有個(gè)很大的不同就是我們要創(chuàng )造趨勢，而不是簡(jiǎn)單分析趨勢，組織管理當中最大的一個(gè)挑戰，即組織管理不僅僅完成績(jì)效，還有一個(gè)很大的要求，就是管理不確定性。
管理不確定性最重要的要求是什么？就是企業(yè)成員要持續擁有創(chuàng )造力。今天的組織和以往一個(gè)很大的不同就是要打開(kāi)邊界，讓更多有能力的人以不同的合約方式與組織組合在一起。
在這種情況下，組織要求的功能都在變化，無(wú)論是管理結構、留住人才的能力、所謂分權和授權之間所構成的職業(yè)限制、薪酬機制設計等等可能都會(huì )改變，更重要的是人會(huì )自我管理，在管理中遇到的最大挑戰，可能是未來(lái)優(yōu)秀人才是自我管理型，他不會(huì )簡(jiǎn)單接受組織管理，所以人力資源管理和戰略管理的協(xié)同效應就變得非常重要。
1
今天的戰略必須是一個(gè)能力模型
當我們去理解新興企業(yè)的快速崛起，以及更具創(chuàng )新性時(shí)，我們可以理解到，它們最強的能力在于重新定義行業(yè)，比如：蘋(píng)果重新定義手機，滴滴、UBER重新定義出租，亞馬遜、阿里等重新定義了零售。在理解重新定義的時(shí)候，需要理解對能力的重新定義，如果不能做到對能力的重新定義，對行業(yè)的重新定義是做不到的。
今年競爭的議題變了，它不簡(jiǎn)單的是商業(yè)模式創(chuàng )新，技術(shù)迭代，顧客需求改變，外部經(jīng)濟環(huán)境競爭要素的調整，更重要的是在人力資源戰略的匹配上，戰略不再是一個(gè)競爭模型和資源模型，它必須是一個(gè)能力模型，只有這樣才能面對你在市場(chǎng)上的競爭。
一直以來(lái)，我對人力資源部門(mén)成員的理解——應該是一個(gè)業(yè)務(wù)能手，不應該只是一個(gè)人力資源專(zhuān)家，否則對業(yè)務(wù)的理解就會(huì )有偏差。只有對整個(gè)行業(yè)、市場(chǎng)和公司的戰略理解得非常透徹，才保證人力資源的能力跟市場(chǎng)、公司戰略規劃完全一致。
同時(shí)，在企業(yè)運營(yíng)中必須關(guān)注的一個(gè)核心話(huà)題，就是戰略如何落實(shí)到每個(gè)人的能力上。
戰略實(shí)施真正落地，需要每個(gè)人的行動(dòng)都與戰略相關(guān)。過(guò)去的企業(yè)，并未關(guān)注所有的行動(dòng)是否與戰略完全相關(guān)，是因為那個(gè)時(shí)候戰略周期比較長(cháng)，大部分企業(yè)都可以討論五年戰略規劃，甚至一些企業(yè)可以探討10年戰略規劃。今天在數字技術(shù)的驅動(dòng)下，幾乎所有行業(yè)的時(shí)間軸都在變短，企業(yè)必須保證組織成員的行動(dòng)都與戰略直接相關(guān)，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高很多。
2
與戰略協(xié)同，人力資源該怎么做？
有非常多的業(yè)界的優(yōu)秀企業(yè)，實(shí)際上做得非常好，我最近也看了很多的企業(yè)，發(fā)現如果要做到這件事情，要注意人力資源的角色。從理論上來(lái)講，人力資源的角色在今天和以往比，最大的挑戰是我們同時(shí)要面對兩個(gè)內容：日常操作性工作和面對未來(lái)。如果這兩個(gè)方向內容都要做，我們要關(guān)注到兩個(gè)最重要的維度，即流程維度和人的維度。
所以今天的人力資源實(shí)際上是兩個(gè)維度延伸去做，然后組成四個(gè)最重要的功能，這四個(gè)最重要功能是同時(shí)對你的要求，不是只做一個(gè)，只有這樣才能知道我們在戰略上的要求。
通過(guò)對企業(yè)的調研，我發(fā)現人力資源的多重決策的能力變得非常重要，如果只滿(mǎn)足面向日常的工作，可能對員工的考核、評價(jià)、薪酬體系這些工作專(zhuān)業(yè)能力的關(guān)注度非常高，但如果是面向未來(lái)的，那可能對未來(lái)關(guān)鍵要素、整體的轉型和變化的關(guān)注會(huì )特別多。所以從某種意義上來(lái)講，我們其實(shí)是對大家的角色要求是比以前高很多，必須去投入到各種角色中，即：
第一種角色，戰略伙伴；
第二種角色，行政專(zhuān)家；
第三種角色，員工的領(lǐng)導者；
第四種角色，轉型變化的助推器。
3
建立員工和組織能力共享的平臺
這里有三個(gè)話(huà)題，我們必須關(guān)注：
第一，我們?yōu)槭裁垂ぷ鳌?/p>
人生現在很豐富，去體驗，這就要求要有時(shí)間，所以要記住現在跟你競爭的不是員工的能力，不是公司的吸引力，是他對人生的向往，如果他的人生向往沒(méi)有辦法在你的組織中落實(shí)，他會(huì )義無(wú)反顧的離開(kāi)，所以我今天第一個(gè)需要你關(guān)注的就是：我們?yōu)槭裁匆ぷ鳌?/p>
第二，員工與企業(yè)的契約。
我去華為的時(shí)候，談到員工與公司的關(guān)系，一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長(cháng)，這個(gè)員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺(jué)得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過(guò)他所貢獻的。我聽(tīng)到這里，就問(wèn)身邊的華為員工怎么理解任先生這個(gè)說(shuō)法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)，她說(shuō)，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”，華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì )用感恩或者情感作為紐帶。
第三，個(gè)人能力的分享。
為什么我會(huì )一直保持跟很多企業(yè)的溝通，而且是和特別優(yōu)秀的企業(yè)做溝通，我需要繼續跟大家一樣的與時(shí)俱進(jìn)，這個(gè)能力的獲得就是一個(gè)共同分享的過(guò)程。今天我說(shuō)在這個(gè)領(lǐng)域不好發(fā)言，但是我還是認真思考，從一個(gè)CEO的角度，把我們做的事情就重新總結一遍，然后呈現出來(lái)，這就是逼迫自己的能力成長(cháng)。
我們需要關(guān)注的東西的確很多，可是從人力資源的角度來(lái)講，有一件事情一定努力，無(wú)論你怎么制定戰略，人力資源要直接跟戰略相連。如果人力資源不能跟戰略相連，整個(gè)人力資源的開(kāi)發(fā)體系無(wú)法實(shí)現它最大的潛力；如果公司在戰略上持續具有領(lǐng)先的位置，那在人力資源的這個(gè)潛力的爆發(fā)會(huì )不斷地被檢驗出來(lái)。
我講三個(gè)個(gè)人能力的內涵的建立，第一，人的能力沒(méi)有邊界；第二，人的能力有無(wú)限可能；第三，能力是一種行動(dòng)，只要去做就好，人力資源也是一樣。
