企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當應聘者順利通過(guò)初試、復試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰役往往在最后一個(gè)環(huán)節——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。
01
定薪原則：有據可依，內外兼顧
薪酬談判要達到兩個(gè)目標：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結果要體現招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內部員工的公平，即薪酬談判的結果要體現該職位與人才在企業(yè)內的相對價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。
首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠遠低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以?xún)炔康臉藴嗜ミM(jìn)行薪酬談判，結果導致“見(jiàn)光死”的現象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。
其次，薪酬要體現應聘者本身的市場(chǎng)價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過(guò)往業(yè)績(jì)狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應相應提高，反之則適當降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應聘者并不了解，這時(shí)對應聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對應聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過(guò)還不太滿(mǎn)意，因為實(shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著(zhù)用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。
再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結構上，避免對內部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護薪酬體系的相對剛性與穩定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權，積極的影響應聘者接受公司的薪酬體系。讓?xiě)刚哒J識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個(gè)人而改變。
02
定薪策略：離職在職，區別對待
針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著(zhù)不同的定薪策略。目前國內較多企業(yè)尚缺乏規范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標準，有著(zhù)一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。
一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著(zhù)較大的時(shí)間與經(jīng)濟壓力，其求職目標更傾向于“保級”，其心理預期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區間即可。至于這個(gè)薪酬區間選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據一個(gè)外在性的指標來(lái)確定——應聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當下調一些。而應聘者可選擇的空間，可以根據應聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類(lèi)職位招聘狀況(機會(huì )多少)、應聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。
對于在職的人員，因為其有著(zhù)更多的可選擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓力，其求職目標更傾向于“晉級”，其心理預期是尋找“相對溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區間即可，特殊情況還可適當上浮。
03
談薪最終策略：“壓、拉、隱、放”四步走
在招聘中經(jīng)常出現這樣的情況，應聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開(kāi)出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿(mǎn)足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì )造成內部不平衡的負面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì )對企業(yè)內部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應對？
01
“壓”出談薪空間
就是適當給予應聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線(xiàn)非常重要。在招聘過(guò)程中，經(jīng)常出現招聘人員被應聘者提供的原公司高薪唬住的現象，其實(shí)在薪酬談判過(guò)程都是信息不對稱(chēng)的，90%以上的應聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì )有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。
1.在初試時(shí)可以告知應聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調查)，也可避免應聘者漫天開(kāi)價(jià)；還可以預先告知應聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì )讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個(gè)心理預警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應聘者提供的信息做好同等職位市場(chǎng)薪酬調研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應聘者的薪酬水平與結構，對于后期與公司薪酬人員、應聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。
2.拆分原薪酬結構，當應聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結構可以分析出更多的信息。一般來(lái)說(shuō)，從較高的年薪拆分出來(lái)的固定薪酬不一定也很高，因為相當一部分是浮動(dòng)薪酬或預期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應聘者能夠接受的最底線(xiàn)。招聘人員一定要全面了解應聘者的收入情況，仔細詢(xún)問(wèn)其固定薪酬、績(jì)效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權股權、福利等，另外還要問(wèn)清楚薪酬是稅前還是稅后的。
3.告知定薪原則，有的應聘者認為企業(yè)是可以依據他們提供的原薪酬與期望薪酬來(lái)定薪，存在很大的靈活性，由此常常認為企業(yè)一定會(huì )支付等于或大于原薪酬的結論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì )考慮內部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據。
02
“拉”長(cháng)企業(yè)優(yōu)勢
如果說(shuō)是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長(cháng)”，即突出公司的賣(mài)點(diǎn)，弱化應聘者對薪酬的關(guān)注度。
1.學(xué)會(huì )展現“全面薪酬”，很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因為會(huì )讓?xiě)刚甙炎⒁饬θ考械叫匠晟希髽I(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒(méi)有被發(fā)掘與認識。人才職業(yè)轉換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣(mài)點(diǎn)，逐步展現給應聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。
2.描繪發(fā)展期望，告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長(cháng)空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內部員工的實(shí)際例子來(lái)說(shuō)明，引導應聘者往前看。要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結合起來(lái)的，需要強調的是公司內部有完善健全的晉升體系。
3.抓住需求點(diǎn)，強力影響，每位應聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說(shuō)服，這往往能夠打開(kāi)談判勝利之門(mén)。那么如何識別應聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來(lái)分析，這就是他在原公司不能得到滿(mǎn)足的部分，在面試時(shí)可以問(wèn)對方對原公司最不滿(mǎn)意的地方，比如薪酬福利、工作穩定性、鍛煉機會(huì )、工作權限、團隊氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長(cháng)短等。另外應聘者的主動(dòng)提問(wèn)也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當的吸引舉措是很有效的。
03
“隱”去薪酬計算細節
在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。我曾看過(guò)一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結果一算出來(lái)，應聘者在直觀(guān)上就覺(jué)得薪酬太低，當下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應聘者的關(guān)注點(diǎn)引導到狹隘的數字比較上去。
如果企業(yè)薪酬不是很具備市場(chǎng)競爭力，可以告知應聘者一個(gè)具有競爭力的數據(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數據可以通過(guò)告知應聘者薪酬結構與計算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結構說(shuō)話(huà)，盡量少用數據來(lái)說(shuō)話(huà)(除非是很有利的數據)。在介紹福利時(shí)，也盡量展現福利的項目，而非具體額度。
04
“放”慢薪酬談判節奏
1.設定冷卻期，一般薪酬談判都要經(jīng)過(guò)2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應立即回復，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調整是需要內部審批的，制造一種“艱辛得來(lái)”之感，讓對方自動(dòng)降低期望。
2.最后“通牒”，如果候選人要求的薪酬與公司的標準有較大差距，而公司較難滿(mǎn)足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線(xiàn)，并明確告知對方，自己會(huì )進(jìn)行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會(huì )放棄該候選人。
招聘人員可以這樣表達：“現在我不確保我們可以爭取到這個(gè)水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì )接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說(shuō)服相關(guān)的人員來(lái)同意薪酬的變化。除非你不會(huì )再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會(huì )為你再努力一次。”
寫(xiě)到最后
薪酬談判是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準確捕捉，以充足的信心、堅定的立場(chǎng)、開(kāi)放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節的進(jìn)行溝通，才能達到薪酬談判的成功！
