一千個(gè)讀者心目中會(huì )有一千個(gè)漢姆雷特；一千個(gè)企業(yè)會(huì )有一千種管理方式。隨著(zhù)我從事企業(yè)管理工作的時(shí)間延伸，正經(jīng)歷與見(jiàn)識著(zhù)形形色色的、不同的績(jì)效管理案例，總結這些案例發(fā)現：要想成功實(shí)施績(jì)效管理離不開(kāi)如下四個(gè)維度。
01
實(shí)施績(jì)效管理目的是要滿(mǎn)足組織對管理的需求
在眾多企業(yè)績(jì)效管理案例中，實(shí)施績(jì)效管理的目的五花八門(mén)：有的是為了解決獎金分配，有的是為了提高投入產(chǎn)出比，有的是為了經(jīng)營(yíng)評價(jià)，有的是為了管理控制，有的是為了人才評價(jià)，有的是為了戰略落地，有的是為了考核而考核……太多、太多的管理目的，賦予了績(jì)效管理不同的使命。
所以，績(jì)效管理方案本身沒(méi)有優(yōu)劣，關(guān)鍵看它與公司的管理目的是否匹配。一般情況下，一個(gè)成功的績(jì)效管理方案，必須能夠順利支撐公司管理目的的落地。
比如，一個(gè)企業(yè)主非常苦惱于公司目前的工作計劃與匯報體系：自己給各部門(mén)負責人布置的工作經(jīng)常是不了了之；除非他主動(dòng)去找各部門(mén)負責人了解工作進(jìn)度及結果，否則是沒(méi)有人來(lái)主動(dòng)找他匯報工作的；每次業(yè)務(wù)部門(mén)的工作匯報都是只言片語(yǔ)、毫無(wú)章法、天馬行空；工作報告的內容丟三落四、前后矛盾，各項經(jīng)營(yíng)數據經(jīng)常不能如期統計、準確統計……老板被迫求救于績(jì)效管理，花重金請了外部管理咨詢(xún)公司來(lái)改善組織的工作管理體系。
咨詢(xún)顧問(wèn)通過(guò)診斷發(fā)現，公司在經(jīng)營(yíng)計劃管理、會(huì )議管理、績(jì)效管理這三大管理項目中存在嚴重的問(wèn)題：沒(méi)有集中編制與評審、分解年度經(jīng)營(yíng)計劃；沒(méi)有例會(huì )制度支撐年度、半年度、月度的經(jīng)營(yíng)計劃的溝通、協(xié)調、布置、總結、改善等動(dòng)作；經(jīng)營(yíng)計劃中的重點(diǎn)工作事項、整體經(jīng)營(yíng)結果的目標達成情況，也都沒(méi)有進(jìn)行評價(jià)、激勵。
等到這位老板搞清楚公司管理問(wèn)題的重點(diǎn)與核心后，于是一種基于經(jīng)營(yíng)目標與工作計劃的考核體系就誕生了：確定各部門(mén)的年度經(jīng)營(yíng)目標，評審各部門(mén)實(shí)現目標的經(jīng)營(yíng)計劃，定期通過(guò)經(jīng)營(yíng)分析例會(huì )進(jìn)行目標的達成分析、計劃的滾動(dòng)布置與改善。
上述案例表明，當我分析這些千奇百怪的績(jì)效方案時(shí)，想起了很多年前一個(gè)公司的總經(jīng)理說(shuō)的一句話(huà)——管理是沒(méi)有標準的；也想起了德魯克先生的名言：“管理是一門(mén)實(shí)踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知”。
事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)決定組織績(jì)效管理需求的人不一樣，他們對績(jì)效管理的理解也會(huì )各不相同；再加上每個(gè)企業(yè)設計、實(shí)施績(jì)效管理方案的人力資源負責人對績(jì)效管理的理解也不同。兩兩匹配后，自然就會(huì )出現許許多多、各不相同的績(jì)效管理方案。
只是，當用這些形形色色的管理方案、手段、工具來(lái)滿(mǎn)足組織內部客戶(hù)需求時(shí)，能否實(shí)現“滿(mǎn)足客戶(hù)的需求并且爭取超越他們的期望”的目的呢？這才是衡量企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理方案成功與否的唯一標準。
02
設計績(jì)效管理體系要先明確組織對管理的需求
目前，有些國內企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐正在逐步迷失于各項績(jì)效管理工具中，諸如關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）、目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟附加值（EVA）等。
殊不知“水因地而制流，兵因敵而制勝；兵無(wú)常勢，水無(wú)常形；能因敵變化而取勝者，謂之神”，評價(jià)企業(yè)內部推行的績(jì)效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿(mǎn)足組織內部客戶(hù)對管理的需求，最適合的，才是最好的。“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰勝不復，而應形于無(wú)窮”。
如果沒(méi)有理解績(jì)效管理方案本身只是個(gè)工具、手段，不明白真正要厘清的是組織對于管理的需求與目的，無(wú)視組織內部客戶(hù)對管理的需求的績(jì)效管理方案，最終將會(huì )迷失在無(wú)窮無(wú)盡的管理工具包中。
但是，有時(shí)候組織內部的客戶(hù)對績(jì)效管理的需求是不清晰的、甚至是搖擺的，該怎么辦？
智慧始于定義。組織對績(jì)效管理的需求，其實(shí)取決于組織內部的大多數管理者對績(jì)效管理的認知，就是對績(jì)效管理的定義的理解。這其中，企業(yè)負責人對績(jì)效管理的定義及理解是關(guān)鍵。
不同的企業(yè)主對績(jì)效管理的定義是各不相同的。并且，有很多企業(yè)主對績(jì)效管理的定義與理解是不成熟的、不穩定的。當和這種企業(yè)主共同推行績(jì)效管理時(shí)，必須用第三方權威來(lái)引導、影響，這樣才能逐步明確企業(yè)主對組織推行績(jì)效管理的方向、目的、目標，同時(shí)也能漸漸地樹(shù)立起組織內部正確的企業(yè)價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配觀(guān)念。
所以，當組織內部企業(yè)主對績(jì)效管理理解還不成熟時(shí)，最好采用以下方式來(lái)逐步接觸績(jì)效管理：
可以引進(jìn)外部咨詢(xún)顧問(wèn)公司來(lái)診斷、改善公司的管理體系；多請標桿企業(yè)里的優(yōu)秀同行過(guò)來(lái)交流企業(yè)管理經(jīng)驗，組織內部員工多出去參觀(guān)標桿企業(yè)的管理實(shí)踐；還有一點(diǎn)需要特別注意，就是在執行這樣的企業(yè)主的決策、指令時(shí)，不宜速度過(guò)快，要“做前拖一拖，做時(shí)多匯報，最后總結再檢討”。
03
實(shí)施績(jì)效管理重在確定與統一公司的價(jià)值觀(guān)
建立一套績(jì)效管理體系其實(shí)很簡(jiǎn)單，無(wú)非就是建立起績(jì)效計劃、績(jì)效指導、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效回報四項管理機制；或者更簡(jiǎn)單點(diǎn)，只有績(jì)效計劃、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效回報這三項管理機制也是可以的。可就是這么簡(jiǎn)單的三四件事情，卻讓80%的公司嘗到了失敗的績(jì)效管理苦果。
這么高的績(jì)效管理失敗率，其背后的主要原因是因為價(jià)值評判、價(jià)值分配這兩項工作引起的部門(mén)及個(gè)人的利益沖突。
所以，很多公司在推行績(jì)效管理時(shí)，會(huì )先成立公司績(jì)效管理委員會(huì )，確定公司的績(jì)效目標指標；考核業(yè)務(wù)部門(mén)時(shí)，績(jì)效管理委員會(huì )的總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、人力經(jīng)理組成指標目標的制訂小組；考核職能部門(mén)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、總經(jīng)理根據業(yè)務(wù)發(fā)展需要來(lái)制訂職能部門(mén)的指標；并且在指標目標的制訂過(guò)程中（也就是績(jì)效計劃的制訂過(guò)程中），一般是先公司，再部門(mén)，最后是個(gè)人；在部門(mén)中，首先是業(yè)務(wù)部門(mén)，然后是職能部門(mén)。
千萬(wàn)別以為公司成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)推行績(jì)效管理的委員會(huì )，就可以保證績(jì)效管理的順利落地了。事實(shí)上，企業(yè)績(jì)效管理是組織內部核心價(jià)值觀(guān)的體現，它本身承載著(zhù)價(jià)值評判與分配的功能：即企業(yè)自上而下倡導什么、要求什么、限制什么、反對什么。企業(yè)在做績(jì)效管理時(shí)，必須明確自己的價(jià)值主張，并且要有意識的、慎重地通過(guò)會(huì )議來(lái)研討、評判整套績(jì)效管理體系的價(jià)值取向。一套帶著(zhù)錯誤的價(jià)值取向的績(jì)效管理方案，會(huì )讓整個(gè)組織走火入魔，誤入歧途，甚至帶來(lái)滅頂之災。
04
充分考慮影響績(jì)效管理成敗的外部因素
績(jì)效管理體系的內部構成是績(jì)效計劃、績(jì)效指導、績(jì)效評價(jià)、績(jì)效回報。這些東西本身并不復雜，可以通過(guò)規范的作業(yè)流程、對應的方法工具進(jìn)行固化、優(yōu)化。真正影響績(jì)效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。
首先，從公司經(jīng)營(yíng)管理層面來(lái)看，戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理、績(jì)效管理相互作用構成了公司的經(jīng)營(yíng)管理體系。戰略管理主要是用來(lái)明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰略地圖（包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營(yíng)等各個(gè)領(lǐng)域的長(cháng)期的、階段性的發(fā)展戰略），它是一種方向管理。
預算管理包括業(yè)務(wù)目標預算與財務(wù)費用預算，用來(lái)明確公司戰略實(shí)現所需要達成的各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入的目標數據，它是一種經(jīng)營(yíng)目標管理、經(jīng)營(yíng)上的投入產(chǎn)出預測。
年度經(jīng)營(yíng)計劃管理是指公司及各部門(mén)為了達成各項業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財務(wù)投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經(jīng)營(yíng)計劃管理，績(jì)效管理在公司經(jīng)營(yíng)管理體系的運行順序排在最后；戰略管理、預算管理、年度經(jīng)營(yíng)計劃管理都會(huì )影響公司的績(jì)效管理，一旦績(jì)效管理出現了問(wèn)題，不僅僅需要從績(jì)效管理體系內部構成去找原因，更多的要看績(jì)效管理體系的上游環(huán)節，如戰略、預算、經(jīng)營(yíng)計劃等管理體系
一般來(lái)說(shuō)，戰略決定組織，組織決定流程；部門(mén)的績(jì)效管理也取決與部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、部門(mén)具體的工作計劃；當部門(mén)績(jì)效管理出現問(wèn)題時(shí)，大部分原因在于部門(mén)的組織分工、業(yè)務(wù)流程、工作計劃需要進(jìn)行優(yōu)化、更新。
通過(guò)組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務(wù)管理的責權利進(jìn)一步明確到每個(gè)崗位，避免之前不同崗位負責同一個(gè)指標的扯皮現象；同時(shí)，也通過(guò)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設置。
最后，從員工個(gè)體工作管理層面來(lái)看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個(gè)人績(jì)效管理構成了自身工作管理體系。比如，通過(guò)將部門(mén)工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個(gè)人，形成我們日常的年度工作計劃、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進(jìn)行周工作總結、月工作總結、年工作總結。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個(gè)人指明了工作方向，也充分調動(dòng)了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時(shí)候，上期的工作總結的不足往往會(huì )成為下期工作改善的方向。
寫(xiě)到最后
績(jì)效管理只是企業(yè)管理的一個(gè)環(huán)節。當組織整體績(jì)效結果不佳時(shí)，更多地應該從戰略、預算、經(jīng)營(yíng)計劃、組織分工、業(yè)務(wù)流程等環(huán)節，去系統、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營(yíng)方向不偏離、整體營(yíng)運較順暢的情況下，績(jì)效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中應有的價(jià)值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。
