通過(guò)整合內外科技公司，悄然組建吉利科技集團后，集科技轉型、科技創(chuàng )造、科技目標、科技賦能、科技引領(lǐng)、科技優(yōu)勢等要素的吉利，其實(shí)已經(jīng)不再是我們過(guò)去所認知的傳統汽車(chē)公司。假以時(shí)日，一個(gè)全新的科技吉利將完全顛覆我們對吉利當前的印象。
■ 本刊記者/ 沈偉民
“不破不立、不塞不流、不止不行。”
這是吉利汽車(chē)創(chuàng )始人、吉利控股集團董事長(cháng)李書(shū)福在今年元旦“董事長(cháng)致辭”中的一句話(huà)。李書(shū)福提出，公司要以堅守創(chuàng )業(yè)初心、堅定轉型，胸懷感恩之心，上下同心走向“更加輝煌的下一個(gè)35年”。
35年前的1986年，正是李書(shū)福草創(chuàng )公司的時(shí)間，現在，李書(shū)福希望再用一個(gè)35年為吉利締造新的未來(lái)。那么，35年之后的吉利和今天的吉利又有什么不同?
在“董事長(cháng)致辭”中，“科技”兩個(gè)字被李書(shū)福提到了18次，結合后綴詞語(yǔ)，如科技轉型、科技創(chuàng )造、科技目標、科技賦能、科技引領(lǐng)、科技優(yōu)勢等等。值得注意的是，一個(gè)帶有公司性質(zhì)的“吉利科技集團”，明確出現在李書(shū)福的致辭中。對這家公司，李書(shū)福還重點(diǎn)描述了其過(guò)去一年的成績(jì)：
“這一年(2020年)，吉利科技集團充分發(fā)揮科技生態(tài)領(lǐng)域投資商與運營(yíng)商優(yōu)勢。吉利科技航天產(chǎn)業(yè)穩步推進(jìn)，在臺州打造全國首個(gè)脈動(dòng)式模塊化衛星智能AIT(總裝集成測試)中心;發(fā)布換電模式，全國簽約超1000座智能換電站??完成力帆股份重整交割，推動(dòng)力帆股份科技轉型。”
此前，公眾只知吉利汽車(chē)，卻不知吉利早就悄然布局了多項科技產(chǎn)業(yè)——事實(shí)上，今天的吉利，是一家既熟悉，又陌生的公司。
吉利科技初露頭角
工商信息顯示，吉利科技集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“吉利科技”)于2018年初由吉利集團組建而來(lái)。同期，公司業(yè)務(wù)發(fā)生變更，從原來(lái)的汽車(chē)制造等傳統業(yè)務(wù)，增變?yōu)橹悄軣o(wú)人飛行器、航空設備、智能消費設備、新能源、新材料、衛星傳輸、信息及數字化處理等含有高科技屬性的前瞻業(yè)務(wù)。與此同時(shí)，作為吉利科技集團首席執行官(CEO)，徐志豪也開(kāi)始出現在吉利科技高管名單上。
李書(shū)福賦予吉利科技的使命就是，幫助吉利整合內部科技資產(chǎn)的同時(shí)，吸收外部的科技化資源，進(jìn)而打造出一個(gè)更趨完整、更具發(fā)展力的科技化產(chǎn)業(yè)與商業(yè)矩陣。
迄今三年，在徐志豪的帶領(lǐng)下，吉利科技交出的成績(jì)，已由李書(shū)福在年初做了總結。徐志豪在受聘為浙大MBA企業(yè)家導師的演講中也透露：目前，吉利科技收入和資產(chǎn)規模都出現大幅增長(cháng)，投資和運營(yíng)一級企業(yè)近20家，其中包括錢(qián)江摩托(000913.SZ)和力帆科技(601777.SH)兩家上市公司。
根據吉利科技現有業(yè)績(jì)，意味著(zhù)，它可能會(huì )成為吉利增長(cháng)的又一極。
“守正出奇”四個(gè)字多次出現在李書(shū)福的演講內容中，而在最近的一次內部講話(huà)中他也提到：“當前我們正處于一個(gè)科技無(wú)限暢想，產(chǎn)業(yè)自由跨界，商業(yè)靈活變革的偉大時(shí)代，只有堅持科技創(chuàng )新，世界才能變得更加美好。”
而所謂的“正”與“奇”如何理解?或許在吉利科技集團的身上能找到一些影子。帶著(zhù)李書(shū)福的信任與托付，徐志豪對各類(lèi)新業(yè)務(wù)進(jìn)行了全新的“建模”。
既然對新業(yè)務(wù)“建模”，就涉及兩個(gè)層面：第一、如何構建基礎“模型”?第二、如何有效管理“模型”?
徐志豪解釋?zhuān)萍嫉臉I(yè)務(wù)模式為“雙曲線(xiàn)并行”——即原有業(yè)務(wù)的優(yōu)化發(fā)展+創(chuàng )新業(yè)務(wù)的突破發(fā)展。吉利科技一方面承擔了吉利非汽車(chē)業(yè)務(wù)之外的投資與運營(yíng)，另一方面通過(guò)科技要素的內外整合，形成公司科技資源優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現“創(chuàng )新發(fā)展”。
具體策略就是，洞察行業(yè)發(fā)展的商業(yè)機會(huì )，擇時(shí)發(fā)力，整合資源，借“資本運作能力”與“運營(yíng)管理能力”的雙驅力，釋放巨大的商業(yè)價(jià)值。
以新材料鋁材為例。吉利科技2019年獲得百礦集團51%股權，對其進(jìn)行混改，并在當年年底迅速啟動(dòng)汽車(chē)輕量化相關(guān)的鋁輪轂等項目。按照徐志豪的說(shuō)法，吉利科技重塑百礦發(fā)展戰略，引入科學(xué)高效的運營(yíng)管理機制及上下同欲的激勵機制，并同步推進(jìn)上游資源整合和下游新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，大大激發(fā)了組織活力與產(chǎn)業(yè)信心，提升了組織核心競爭力。適逢今年大宗商品價(jià)格大漲，公司的產(chǎn)品利潤迅速上升。
吉利科技還在新能源領(lǐng)域布局了光伏、水電、核電等。以投資浙江三澳核電站為例，通過(guò)這一布局，吉利科技將獲得電力運行系統的寶貴經(jīng)驗與資源積累，為下一步新能源產(chǎn)業(yè)全鏈條的布局儲備經(jīng)驗。
吉利科技還涉足航天領(lǐng)域，布局衛星生產(chǎn)制造、研發(fā)設計和應用服務(wù);同步打造摩旅文化產(chǎn)業(yè)，該模塊主要由錢(qián)江摩托和力帆科技兩家上市公司組成。
在吉利科技現有的近20家一級公司資產(chǎn)業(yè)務(wù)中，有一半屬于公司孵化形成，如時(shí)空道宇(商業(yè)航天)、易易互聯(lián)科技(新能源—換電)等。但徐志豪也表示，市場(chǎng)多變，現有業(yè)務(wù)中可能會(huì )因市場(chǎng)、科技、形勢的變化，存在進(jìn)一步調整的可能。
看似跨行業(yè)跨領(lǐng)域無(wú)序的業(yè)務(wù)散落在棋盤(pán)中，實(shí)際是有嚴密的內在邏輯，是一幅共創(chuàng )共生共贏(yíng)的科技生態(tài)大圖。
不過(guò)徐志豪強調：“吉利科技負重前行，才剛剛取得一點(diǎn)成績(jì)，道路崎嶇布滿(mǎn)荊棘，但在董事長(cháng)的信任下，我們下一步要加大精細化運營(yíng)，加大拳頭產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和投入，我們有信心讓吉利科技成為一個(gè)創(chuàng )新孵化器，成為吉利穩步發(fā)展的助推器。”
總之，吉利科技在大吉利體內的出現與發(fā)展，為吉利插上了兩個(gè)翅膀：一個(gè)是科技屬性，一個(gè)是創(chuàng )新思維及現代企業(yè)管理能力。由此，為吉利達成新35年計劃，夯實(shí)了堅實(shí)的基礎。
構建“管理者角色”
構建新業(yè)務(wù)模型后，吉利科技如何有效管理“模型”?
徐志豪重點(diǎn)提到了人，以及總部四大管理職能。
吉利科技員工數量合計近3萬(wàn)人，如何有效管理如此龐大的員工群體，對吉利科技是挑戰。
如何既管控又不形成官僚呢?徐志豪提出，“從傳統的職能式組織向高效靈活的液態(tài)組織轉型”。為了驅動(dòng)各部門(mén)組織轉型，吉利科技先從擔任組織轉型執行的部門(mén)——人力資源部門(mén)入手。
按照傳統的人力資源管理架構，一般將部門(mén)職能劃分為招聘崗、考核崗、績(jì)效崗、培訓崗等，以便各司其職，徐志豪卻打破這種崗位邊界，推行“大崗制”的管理新模式——改革之后，在人力資源部門(mén)，只設置一種崗位，叫做“人力資源管理崗”。
“大崗制模式，從潛意識中，化解了過(guò)去每個(gè)人只屬于一個(gè)職能領(lǐng)域的刻板印象，解決了過(guò)去各職能之間的割裂管理。組織效率也因此獲得很大提升。”
此外，吉利科技還調整了總部管理模式。按照傳統管理模式，在頂層管理架構上，一個(gè)CEO領(lǐng)導多個(gè)副總裁，而后將子公司的管理權分配給副總裁。但是徐志豪認為，這種管控模式易引起內部割裂和官僚弊病，于是決定重新構建副總裁的職能——從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，收回這種“諸侯式的權力”，按照互聯(lián)網(wǎng)大公司的管理模式，將投資、運營(yíng)、財務(wù)等管理職能，重新分配給各副總裁。由此，總部的高層管理模式，從原來(lái)的權力式管理轉變?yōu)橘x能模式。
徐志豪對公司高層管理職能的改革，依稀有著(zhù)明茨伯格(Henry Mintzberg)的管理者角色理論(management roles)的基礎。“管理者角色”使得吉利科技的總部管理者成為專(zhuān)業(yè)職能和業(yè)務(wù)資源分配者、沖突處理者、各業(yè)務(wù)公司的聯(lián)絡(luò )溝通者，同時(shí)也保證了監督的有效性。
此外，吉利科技總部成立了四大責任中心——戰略規劃中心、資本運作中心、考核激勵中心與合規建設中心，這是包括徐志豪在內的管理層工作的重中之重!
四個(gè)核心管理路線(xiàn)
關(guān)于總部四大責任中心，吉利科技通過(guò)前三年的建設，目前已確立了基本思路和策略。
●戰略規劃：母子公司“共創(chuàng )和解碼”
對于如何制定每個(gè)公司的戰略問(wèn)題，吉利科技頂層管理者拒絕一言堂，而是和旗下每家公司進(jìn)行共創(chuàng )。“就戰略問(wèn)題，各公司每年至少討論一次，年中復盤(pán)一次。以確保方向不犯錯。如果戰略仍不清晰，同時(shí)事實(shí)也證明沒(méi)有發(fā)展前途，就及時(shí)終止，等待戰略清晰后，再增加力量去做。”徐志豪認為，通過(guò)每年深度討論和復盤(pán)，有助于減少戰略誤判，讓各公司能夠始終走在正確的路上。
第二步，戰略實(shí)施。徐志豪提出“解碼”的概念，即對戰略實(shí)施階段進(jìn)行解構，細分成各個(gè)項目。按照徐志豪的解釋?zhuān)敖獯a”的意義在于，通過(guò)無(wú)數的項目，對標確定無(wú)數個(gè)小目標，這些小目標的實(shí)現，最終就會(huì )形成大目標的實(shí)現，即總體戰略的實(shí)現。
以無(wú)人機業(yè)務(wù)為例。吉利科技無(wú)人機公司銷(xiāo)售的產(chǎn)品，價(jià)格從五、六萬(wàn)到五十、六十萬(wàn)不等，但是徐志豪認為，如果僅把公司當作制造公司，那么公司的盈利來(lái)源只能局限于單純賣(mài)產(chǎn)品，如何打開(kāi)無(wú)人機公司的商業(yè)邊界，需要共同探討。
“我們進(jìn)行了戰略共創(chuàng )，對無(wú)人機公司重新定位，升級成‘硬件+軟件+服務(wù)’三位一體的‘通用航空解決方案提供商’。定位升級使得無(wú)人機產(chǎn)品的應用場(chǎng)景多元化，除了進(jìn)入城市高樓及森林的消防領(lǐng)域，出現了‘無(wú)人機+消防彈’的整體服務(wù)模式之外，還進(jìn)入工地場(chǎng)景，開(kāi)發(fā)出‘智慧工地管理系統’，通過(guò)無(wú)人機空中監控工地。”徐志豪透露，基于戰略的共創(chuàng )，目前該公司估值已經(jīng)超過(guò)100億。
●資本運作：對標的公司選擇和重塑
“模型是一個(gè)隨機過(guò)程。也就是說(shuō)，模型是基于參數向量的稅基變量序列的概率分布。對于我們來(lái)說(shuō)，模型的不確定性，意味著(zhù)對一個(gè)模型是否正確的疑意。”
分別于2013年和2011年獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的兩位經(jīng)濟學(xué)家拉爾斯·彼得·漢森(Lars Peter Hansen)和托馬斯·薩金特(Thomas J.Sargent)，在共同的著(zhù)作《經(jīng)濟世界的不確定性Uncertainty Within EconomicModels》中提出，基于穩健性控制的目的，經(jīng)濟決策者應該質(zhì)疑原有的模型，并采取預防性決策以防止模型誤設的不良后果，從而擴展理性預期模型。
為什么提到兩位經(jīng)濟學(xué)家的新模型論?
以企業(yè)投資為例。國內多數集團型企業(yè)，其規模大多依靠多元化的投資手段形成的，每個(gè)集團型公司都有自己的投資理念，以及工具思維的投資模型，但是從投資與收益(或投資結果)來(lái)看，不乏失敗案例。原因之一就是經(jīng)濟世界充滿(mǎn)了不確定，導致模型失效。
吉利科技成立三年，投資合作不少，我們更關(guān)注的是其投資模型的內生邏輯。
根據徐志豪的說(shuō)法，吉利科技投資有兩個(gè)基準邏輯：
其一、被出售的公司，肯定會(huì )存在問(wèn)題，如果對其實(shí)施控制，就要思考——吉利科技收購后，是否比其過(guò)去經(jīng)營(yíng)更有效?這需要研究和解決標的公司的戰略定位和管理能力等問(wèn)題。
其二、選擇標的公司，要評估其所在的行業(yè)是處在衰退期還是成長(cháng)期。“如果是處在衰退期，是否有被改造成重新成長(cháng)的可能?如果是處在成長(cháng)期，是否需要解決其資源要素匹配和管理能力?”徐志豪進(jìn)一步解釋。
按照這一邏輯，吉利科技收購了百礦集團51%股權并參與了力帆重整：
“吉利+百礦組合模式”改變了百礦傳統的戰略，變成走圍繞鋁產(chǎn)業(yè)新工藝、新技術(shù)、新設備和新材料應用的產(chǎn)業(yè)路線(xiàn);而“吉利+力帆組合模式”則改變了力帆傳統汽車(chē)制造模式，將其改變?yōu)橐患揖哂写蛟熘悄軗Q電新能源汽車(chē)新生態(tài)能力的戰略型公司。
這意味著(zhù)，經(jīng)吉利科技改造后，百礦、力帆由原衰退期重新再出發(fā)。
●考核激勵：將激勵提升為“報酬戰略”
對于一家集團公司而言，是認為“馬斯洛理論”中的中高標準來(lái)引導員工的精神價(jià)值觀(guān)，還是通過(guò)務(wù)實(shí)且現實(shí)的報酬實(shí)現來(lái)激勵員工呢?
基于改變收入和生活質(zhì)量的現實(shí)需求，多數員工希望先是通過(guò)報酬實(shí)現，再來(lái)談“馬斯洛理論”中的中高標準問(wèn)題。
就吉利科技而言，對應各級戰略目標，考核機制自然不會(huì )缺失，關(guān)鍵在于如何激勵?
“公司上下既要齊心協(xié)力創(chuàng )造價(jià)值，又要有利益分享和共榮機制，這樣大家才能更好的工作。針對旗下各業(yè)務(wù)公司特點(diǎn)不同，我們采取‘一司一策’。”徐志豪表示，吉利科技采取即時(shí)、短期、中期和長(cháng)期激勵等組合模式。
在組合激勵模式中，重點(diǎn)關(guān)注長(cháng)期激勵——吉利科技創(chuàng )新地提出“基于區塊鏈智能合約的積分制股權激勵模式”，而且是全員覆蓋，將員工的利益和股東利益深度綁定。
現實(shí)中，激勵的表現形式不外乎升職、提薪、獎金、分紅、股權等等，其中多數形式，屬于勞動(dòng)報酬范圍。近期，吉利內部提出了“共同富裕”，而富裕是需要或貨幣來(lái)量化的，因此結合這些激勵策略，我們認為它們是吉利科技“報酬戰略”的實(shí)際體現。
●合規建設：“馬場(chǎng)”取代“鳥(niǎo)籠”
吉利管理十六字方針：依法合規，充分授權，考核清晰，公平透明。
所謂的依法合規，首先遵守國家法律法規和地方規章制度，同時(shí)遵守公司的相關(guān)制度。這是企業(yè)基本的“制”，企業(yè)之間只是大同小異。而充分授權、考核清晰、公平透明，則和領(lǐng)導人的管理思想有關(guān)。
吉利科技推行的是一種稱(chēng)為“權力下放、信息上行”的基于信任而非懷疑的授權體系。
根據徐志豪介紹，這種授權體系來(lái)自哈佛商學(xué)院的首席管理教授羅莎貝斯·莫斯·坎特的思想啟發(fā)：“通過(guò)賦予權力給其他人，企業(yè)領(lǐng)導者不是降低了自己的權力，相反，他們的權力有可能還會(huì )得到提升——在整個(gè)企業(yè)效益獲得提高時(shí)更是如此。”
那么如何執行“權力下放、信息上行”?吉利科技做了兩件事情：
其一、壓縮流程。徐志豪堅信“管理是通過(guò)流程來(lái)實(shí)現”的觀(guān)點(diǎn)，但流程必須高效。因此，他要求定期對公司管理流程進(jìn)行復盤(pán)，就為了減少、壓縮、合并流程，以期打造出可進(jìn)化、可持續的流程。流程的精簡(jiǎn)，本質(zhì)就是基于信任的權力下放。
其二、“馬場(chǎng)”理論。在徐志豪的理解中，傳統的管理模式注重規則管理，這就好比在企業(yè)內部形成了一種“鳥(niǎo)籠”文化，很多管理采取了一刀切，這種管理模式對于吉利科技這樣的集團公司而言，明顯不合適。“我提出的‘馬場(chǎng)’型管理模式，就是要求公司從規則管理走向原則管理，原則就是按照每個(gè)公司的特點(diǎn)設計屬于自己的管理模式。其本質(zhì)就是對子公司充分信任、充分授權，其目的是，讓不同特點(diǎn)的公司，按照自己的特點(diǎn)、發(fā)展路徑，發(fā)揮所長(cháng)，讓馬兒既能在寬廣的馬場(chǎng)內自由奔跑，又不會(huì )跑出馬場(chǎng)的圍欄。”徐志豪表示。
此外，徐志豪要求自己和管理團隊保持學(xué)習的狀態(tài)。公開(kāi)資料顯示，徐志豪曾供職于政府部門(mén)、事業(yè)單位及大型企業(yè)，并擔任重要管理崗位。盡管日程繁忙，他本人仍在報讀浙江大學(xué)企業(yè)家學(xué)者項目(ZJU—SMU DBA)。他表示，讀博一方面是工作交流所需，吉利科技員工各類(lèi)學(xué)科博士眾多;另一方面，集團發(fā)展迅速，過(guò)往的經(jīng)驗、知識亟需重新梳理，唯有通過(guò)學(xué)習獲得新的理論和思考，才能更好地指導和驗證商業(yè)實(shí)踐。他希望吉利科技不僅在商業(yè)上成功，還能成為一家與時(shí)俱進(jìn)的學(xué)習型公司。
如果說(shuō)，前 35 年，吉利依靠汽車(chē)業(yè)務(wù)砥礪前行，取得了令人矚目的成就;那么后 35 年，吉利必須也要抓住科技、信息、智能等新技術(shù)，才能保持領(lǐng)先。看到這一機遇的李書(shū)福，決定引入徐志豪在內的一批高級管理精英，并悄然進(jìn)行具有力度的調整，吉利科技集團的出現，讓吉利在科技轉型上再次贏(yíng)得先發(fā)優(yōu)勢。我們今天所認識的吉利，假以時(shí)日，可能是一個(gè)新紀元的吉利。
