從優(yōu)化績(jì)效的角度看，保持合理的離職率，吐故納新，對于企業(yè)的績(jì)效改進(jìn)和持續發(fā)展利大于弊。但員工離職并不像機器上換一個(gè)零件那么簡(jiǎn)單，如果處理不當，很可能會(huì )給企業(yè)帶來(lái)麻煩甚至厄運。
員工離職本身不可怕，可怕的是離職者在情感上疏遠甚至敵視企業(yè)，做出有損企業(yè)的行為；更有甚者，如果“離職事件”波及在職員工而導致大家離心離德，對企業(yè)將是一場(chǎng)災難。
離開(kāi)企業(yè)的人，可以粗略分成兩大類(lèi)：主動(dòng)離職者與被動(dòng)離職者。
員工自愿離職的決定往往基于他們對工作現狀與個(gè)人期待之間的比較——薪酬待遇是重點(diǎn)，職業(yè)發(fā)展機會(huì )、企業(yè)文化、同事關(guān)系等因素也不可忽視。
離職對他們來(lái)說(shuō)是計劃之中，但對企業(yè)卻是意外打擊，特別是掌握企業(yè)核心技術(shù)與資源的骨干員工突然宣布跳槽時(shí)，往往令管理者們無(wú)助、無(wú)奈，又防不勝防。
“被動(dòng)離職者”通常指雇主決定“裁掉”的員工，對他們來(lái)說(shuō)，離職的決定往往不可預知，會(huì )給員工及其家庭造成很大的心理壓力。而且，不滿(mǎn)意的被動(dòng)離職者離開(kāi)后常常會(huì )散布企業(yè)的負面消息，影響企業(yè)形象，甚至令企業(yè)陷入勞工糾紛的泥沼。
更重要的是，企業(yè)在員工離職或裁員階段的具體實(shí)踐會(huì )影響在職員工的公平感知、工作滿(mǎn)意度和離職傾向。如何減少離職行為對企業(yè)及員工個(gè)人的沖擊，確保離職者不離德、在職者不離心，是離職管理的關(guān)鍵。
為深入了解中國情境下的員工離職行為，我們對國內10家大型醫藥跨國公司1年中離職的483名員工進(jìn)行了一對一的電話(huà)訪(fǎng)談。這些員工離職前在公司的平均服務(wù)年限為3.2年，其中初級職位占65.8%，中級職位占32.7%，高級職位占1.4%，其中除去249名（51.6%）不愿意回答的員工，主動(dòng)離職者約占22%，有超過(guò)77%的員工屬于被動(dòng)離職者。
1“這對我不公平！”
在采訪(fǎng)中，出現頻次最高的一句話(huà)是“這對我不公平！”。企業(yè)豐厚的薪酬與慷慨的“分手費”擋不住員工對“不公平”的感知，而“不公平”背后的故事各不相同。
比較典型的抱怨是：
研究數據表明組織公平感對于兩類(lèi)離職者的離職行為以及離開(kāi)后對企業(yè)和領(lǐng)導的評價(jià)影響深遠。組織公平理論涉及的三種公平，或許可以幫助我們梳理離職背后關(guān)于公平的故事。
結果公平
幾乎所有管理者都不會(huì )否認薪酬是員工最關(guān)心的問(wèn)題之一。需要注意的是，薪酬的實(shí)際數量與員工認為其薪酬是否合理公平是兩回事。
美國心理學(xué)家亞當斯（J. S. Adams）提出了著(zhù)眼于結果公平的“公平理論”：?jiǎn)T工往往會(huì )將自己在工作上的投入與企業(yè)給自己報酬的“投入產(chǎn)出比”，與同事或企業(yè)外部同一工種員工的“投入產(chǎn)出比”進(jìn)行比較，如果比值比別人高了，就會(huì )覺(jué)得薪酬分配不公平。
在訪(fǎng)談中，我們發(fā)現：對于薪酬分配結果不公平的感受是促成員工主動(dòng)離開(kāi)企業(yè)的一個(gè)重要原因。當他們對企業(yè)提供的報酬心存不滿(mǎn)時(shí)，就會(huì )暗自尋覓新的工作機會(huì )；而被動(dòng)離職者對這四個(gè)評價(jià)在認同比例上均高于主動(dòng)離職者。
這個(gè)結果有兩種解釋?zhuān)?/strong>
一方面可能被動(dòng)離職者自知績(jì)效不佳、投入不足，因此比較滿(mǎn)足于企業(yè)提供的報酬；
另一方面也可能是因為這些人對自己在工作上的投入和公司薪酬分配的“投入產(chǎn)出比”長(cháng)期心存不滿(mǎn)，為了達到主觀(guān)上的公平，降低了自己的努力，長(cháng)久“混”著(zhù)，進(jìn)而“被”離職。
互動(dòng)公平
現代企業(yè)中的員工普遍希望通過(guò)與他人的良好互動(dòng)，得到尊重和信任，并實(shí)現自我價(jià)值。管理者們對員工想法的尊重和認可、對員工參與決策過(guò)程的信任、以平等的態(tài)度對待員工，都能夠提升員工的互動(dòng)公平感，從而報以更高的忠誠度、更高的敬業(yè)度與更低的離職傾向。
研究讓人出乎意料的是：盡管“被”離職者是被企業(yè)強行辭退的，但回憶起離職前的領(lǐng)導，他們中更多的人會(huì )表現出對領(lǐng)導的管理能力和管理風(fēng)格的認可，認為他們對員工“真誠相待”“很友善體貼”“尊重我的意見(jiàn)”“尊重我作為員工的權利”。
程序公平
當代人平均三分之一的生命會(huì )花在工作上。因此，除了經(jīng)濟利益和情感需求外，一個(gè)長(cháng)期在企業(yè)中生活的員工也會(huì )很關(guān)注自己對企業(yè)配置資源的決策過(guò)程是否具有控制力。
對于如辭退、提薪、晉升、調動(dòng)等與員工切身利益相關(guān)的決策，程序是否公開(kāi)公正，是否存在領(lǐng)導的人為偏私，員工是否有話(huà)語(yǔ)權、有合理的參與機制，這些都是員工判斷公司是否在程序上對自己公平的重要標準。
在研究中，我們發(fā)現，同是離開(kāi)公司，在采取離職行動(dòng)之前，主動(dòng)離職者們對于涉及自己在企業(yè)長(cháng)期發(fā)展的程序不公積怨頗多，如同火山蓄勢待發(fā)；而對于被動(dòng)離職者，企業(yè)針對一些即時(shí)的、具體的事件的處理方式（如裁員的決策過(guò)程、令人寒心的離職管理等）令他們深陷焦灼與困惑的漩渦，甚至令同事們也為此人心惶惶。
2企業(yè)能做什么
改進(jìn)績(jì)效和薪酬之間的匹配
從公平理論的角度看，低于績(jì)效結果的薪酬設置不會(huì )令一些原本可能敬業(yè)的高效員工變成混日子的低績(jì)效員工，并造成可利用人才流失，使企業(yè)還要承受人才替換的成本。
而高于績(jì)效結果的薪酬設置雖然可能會(huì )暫時(shí)提高員工滿(mǎn)意度，卻使激勵變成福利，在企業(yè)需要動(dòng)力的時(shí)候無(wú)油可加。
績(jì)效考核方式與薪酬激勵之間的匹配是一個(gè)不斷磨合的過(guò)程，只有持續關(guān)注兩者之間的匹配，才有可能持續營(yíng)造結果公平感，并有效牽引員工行為。
利用參與和溝通增進(jìn)公平感
不管最終的分配結果是否公平，如果員工擁有參與的機會(huì )，并且對分配的過(guò)程有一定程度的控制力，那么公平感會(huì )顯著(zhù)提高。遮遮掩掩，回避矛盾只能把問(wèn)題捂得霉爛腥臭，以致到?jīng)Q策不得不出臺的時(shí)候匆忙了事，結果定然各方都不滿(mǎn)意，并給員工的心理帶來(lái)更大損傷。
3學(xué)會(huì )說(shuō)“再見(jiàn)”
在主動(dòng)離職的管理方面，有幾家知名企業(yè)的做法值得借鑒。例如，麥肯錫咨詢(xún)公司將員工離職視為“畢業(yè)離校”，并編寫(xiě)了著(zhù)名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。隨著(zhù)這些離職咨詢(xún)師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì )成為公司的潛在客戶(hù)。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò )”，事實(shí)證明，這一獨特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報。
貝恩管理咨詢(xún)公司專(zhuān)門(mén)設立了舊雇員關(guān)系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況，定期向曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會(huì )活動(dòng)。這樣的感情投資，表達了貝恩對離職員工的真心牽掛，使他們人走心連，為將來(lái)有效利用這些“跑了”的人力資源打下了基礎。
