一家公司，到底應該采用什么方法來(lái)考核員工？KPI還是OKR？
關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我曾經(jīng)和一位業(yè)內資深hr聊過(guò)，她說(shuō)：“績(jì)效和激勵本質(zhì)上是員工和公司之間的一場(chǎng)博弈。”然后，她給我講了一個(gè)獵狗和獵人的故事：
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久也沒(méi)有追到。牧羊狗看到此情景，譏笑獵狗說(shuō)：“你們兩個(gè)之間，小的反而跑得快多了。”獵狗回答說(shuō)：“你不知道，我們兩個(gè)完全不同！我僅僅是為了一頓飯而跑，它卻是為了性命而跑呀！”
這話(huà)被獵人聽(tīng)到了，獵人想：獵狗說(shuō)的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有骨頭吃。這一招兒果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰(shuí)都不愿意看著(zhù)別人有骨頭吃，而自己沒(méi)得吃。
就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現了。大兔子非常難捉到，而小兔子卻好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的獎賞差不多，獵狗們善于觀(guān)察并發(fā)現了這個(gè)竅門(mén)，專(zhuān)門(mén)去捉小兔子。慢慢地，大家都發(fā)現了這個(gè)竅門(mén)。獵人對獵狗說(shuō)：“最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？”獵狗們說(shuō)：“反正得到的獎賞沒(méi)有什么大的區別，為什么費那么大的勁兒去捉那些大的呢？”
獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間就統計一次獵狗捉到的兔子的總重量的方法，按照獵物的重量來(lái)評價(jià)獵狗的表現，以決定這些獵狗在一段時(shí)間內的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。
但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉的兔子的數量下降得越厲害。于是，獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻給了您，主人。但是，我們隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )老，當我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì )給我們骨頭吃嗎？”
獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了每只獵狗捉到的所有兔子的數量與重量，并規定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。
一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時(shí)，有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了……
故事里的獵人其實(shí)就是在不斷完善激勵體系，但是，獵狗總是有新的激勵需求，導致獵人不斷地改革方案。
獵人與獵狗的故事在實(shí)踐中大家并不陌生，很多企業(yè)都采用類(lèi)似的激勵制度，比如絕大部分公司使用KPI來(lái)考核員工，但是，你考核什么，員工就給你什么。這種過(guò)于量化的激勵方案，往往過(guò)于短視而讓行為變形，最終，使企業(yè)走到死胡同。
那么，到底該如何解決獵狗與獵人的博弈問(wèn)題呢？
員工激勵只是一個(gè)簡(jiǎn)單的分蛋糕的問(wèn)題嗎？
為什么優(yōu)秀的大企業(yè)都采用KBI的考核辦法，而不是KPI？
為什么80%的公司發(fā)展到中等規模后就會(huì )停滯不前？如何跳出中等規模陷阱？
本周六，肖南老師做客混沌，從人力資源管理的角度講述了企業(yè)持續增長(cháng)背后的激勵邏輯。課程打破了自福特公司采用流水線(xiàn)以來(lái)提出的KPI評價(jià)體系，從一個(gè)組織的價(jià)值觀(guān)出發(fā)，提出了新的、基于員工能力發(fā)展的激勵理念——企業(yè)與員工不再是分利的關(guān)系，而是互相成就的關(guān)系。
肖南，資深金融人力資源專(zhuān)家，曾任中金公司人力資源部總經(jīng)理、高盛（中國）首任人力資源部執行總經(jīng)理、后陸續擔任摩根士丹利（香港）人力資源部執行總經(jīng)理、摩根大通（中國）人力資源部負責人。
肖南老師早年親身參與并見(jiàn)證了中國內地第一家中外合資投資銀行——中金公司，符合國際標準的薪酬激勵體系從0到1的搭建。這套體系至今仍在使用。
授課老師｜肖南 中金公司原人力資源部總經(jīng)理
編輯｜混沌商業(yè)研究團隊
支持｜混沌前沿課
企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段
0到1的階段，是創(chuàng )業(yè)者檢驗企業(yè)商業(yè)模式的階段。如果商業(yè)模式成功了，產(chǎn)生了現金流，或者擁有了部分忠實(shí)客戶(hù)，就意味著(zhù)他們實(shí)現了從0到1，并進(jìn)入了1到N的階段。
1到N的階段也可以再具體細分為幾個(gè)不同的階段。
1.持續演進(jìn)階段（Evolution）
在這個(gè)階段，企業(yè)的發(fā)展思維叫做增量思維，具體表現為注重客戶(hù)價(jià)值，注重收入，注重員工感受，持續更新企業(yè)文化。
2.內卷階段（Involution）
進(jìn)入這一階段往往是由于企業(yè)在發(fā)展中遇到了一些阻礙，比如隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，勞動(dòng)力出現了邊際遞減效應等。這個(gè)階段企業(yè)的特征和毛毛蟲(chóng)的習性很像。你不去干擾它，它就可以一直走，并且走得很好。但是你拿個(gè)樹(shù)枝一動(dòng)它，它哧一下就卷起來(lái)了。遇到挑戰采取自我保護的防守策略，專(zhuān)注利潤，力求活下來(lái)，這種思維就是存量思維。
企業(yè)步入內卷階段，我稱(chēng)之為掉入了中等規模的陷阱。根據資料顯示，80%的非上市企業(yè)完成從0到1的轉變后，業(yè)績(jì)規模都會(huì )長(cháng)期徘徊不前。82%的上市公司市值低于500億元。這就說(shuō)明多數企業(yè)都停留在中等規模。
這是什么原因導致的呢？從人力資源角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，我認為利潤乏力的主要原因在于這些企業(yè)的人才激勵方法仍停留在采用上世紀50年代基于量化KPI的考核工具。這是導致企業(yè)長(cháng)期徘徊不前的一個(gè)激勵陷阱。
3.變革階段（Revolution）
變革是走出內卷最快的方法。很多企業(yè)在變革階段找到了第二曲線(xiàn)，于是又進(jìn)入了演進(jìn)階段，這是一個(gè)不斷向前的過(guò)程。
激勵很簡(jiǎn)單，也很復雜。為了讓大家在相對凌亂且復雜的激勵討論中，厘清可持續激勵體系設計，可以使用PMT思維模型來(lái)進(jìn)行思考。P是Philosophy，意為哲學(xué)或理念。M是Methodology，意為方法論。T是Tools，意為工具。
那么P、M、T之間的關(guān)系是什么呢？
理念解決的是為什么的問(wèn)題，把為什么這樣做想清楚了，就要開(kāi)始設定一個(gè)目標。當目標確定好了以后，就進(jìn)入了思考采取何種方法論、使用何種工具實(shí)現目標的階段。理念、方法、工具是一個(gè)由虛向實(shí)過(guò)渡的過(guò)程。
那么我們今天講的理念，到底是結果主張，還是過(guò)程主張呢？80%的企業(yè)甚至90%的企業(yè)基本是以結果論英雄，但真正優(yōu)秀的企業(yè)都堅持過(guò)程主張。方法論作為理念的一個(gè)因變量，會(huì )隨著(zhù)它的變化而進(jìn)行調整，工具也是如此。
激勵常見(jiàn)的三大誤區
1.第一個(gè)誤區：最需要錢(qián)的員工才最玩命。
很多創(chuàng )始人寫(xiě)文章都會(huì )提到說(shuō)，喜歡招苦出身或者最需要錢(qián)的人加入。但為什么我會(huì )將它定義為誤區呢？
美國心理學(xué)家Deci和Ryan曾提出了一個(gè)認知評價(jià)理論，“外部強化對于本身具有固有興奮性的活動(dòng)不僅是多余的，而且是有害的。”理解這句話(huà)首先要明白，激勵一個(gè)人做某件事的因素有內因和外因之分。其中，內因分為四部分。
第一，成就動(dòng)機。這是一種以高標準要求自己力求取得活動(dòng)成功為目標的動(dòng)機，可利用及時(shí)的工作反饋和適度挑戰性的目標作為激勵方法。
第二，能力。只有具備了一定的能力，才能不讓自己的想法落空。
第三，自主性。這是指一定的做事情的自由度和空間。
第四，關(guān)聯(lián)性。這是指與他人合作的傾向性，有成為團隊的一員，而非獨往獨來(lái)的意愿。
只要有這四個(gè)內因存在，那么這個(gè)人就有自我激勵的傾向。而外因可能是錢(qián)，也可能是其他的東西。
激勵是經(jīng)濟的基礎，也是人力資源管理的基礎，其本質(zhì)是要激發(fā)出每一個(gè)人的最大潛能，一種能夠服務(wù)于公司戰略、目標和價(jià)值觀(guān)的潛能。如果能夠達到這種契合，這個(gè)激勵方案就是有效且可持續的。但如果只是激勵了一個(gè)人外延的東西，比如對金錢(qián)的渴望，那么這并不能說(shuō)是完成了激勵的使命。
2.第二個(gè)誤區：過(guò)分注重結果指標，不重視過(guò)程指標。
很多人誤把指標當目標，把手段當目的，往往會(huì )帶來(lái)很糟糕的結果。
有一個(gè)非常經(jīng)典的案例，紐約的一家醫院在考核中要求其死亡率不能高于5%。但是事與愿違，雖然醫院的死亡率降低了，但社區的死亡率增加了。這是因為醫生們擔心自己的履歷上有過(guò)多死亡案例的記錄，于是選擇性地放棄給一些病情非常嚴重的病人做手術(shù)。這就說(shuō)明死亡率本來(lái)是一個(gè)指標，降低死亡率也并不是目標，但很遺憾地，考核者將其當成了目標。
掃描下方海報二維碼，共學(xué)優(yōu)質(zhì)前沿課程
企業(yè)管理也是如此，所以企業(yè)不考核利潤反而會(huì )更好。如果企業(yè)把利潤當成目標來(lái)考核，管理層就可能通過(guò)一味降低成本讓企業(yè)產(chǎn)生更大的利潤。但是降低成本是很容易的。第一，可以不去招值得高薪的人才。第二，不出差，不投入，省下該花的錢(qián)。但這樣做帶來(lái)的結果可能是企業(yè)無(wú)法實(shí)現規模化發(fā)展。這就是把手段當成了目的。
還有一個(gè)很好的例子。蘋(píng)果的總裁庫克跟一個(gè)投資人說(shuō)，蘋(píng)果現在所做的事情，都是因為我們覺(jué)得這些事情很有價(jià)值。試想一下，如果盲人也能自如地使用蘋(píng)果的手機，那我是不會(huì )考慮我們所做的事情的投資回報率是多少的。如果你想讓蘋(píng)果只根據投資回報率來(lái)做事，那你就撤股吧。對于手段和目的，庫克想得非常清楚。
回到中等規模陷阱的問(wèn)題上，為什么90%的企業(yè)是以結果論英雄，但是真正優(yōu)秀的企業(yè)是過(guò)程主張呢？
因為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展不應局限于眼前的利益，而要從長(cháng)遠打算。結果導向很難調動(dòng)整個(gè)公司的資源去支持一個(gè)5年以后才能看到收益的項目。
1996年，華為在莫斯科設立了辦事處。那時(shí)候俄羅斯有1000多家電信公司，并且很多都是頂級的公司，如愛(ài)立信、西門(mén)子、NEC等等，華為這個(gè)小小的辦事處和他們比起來(lái)不值一提。
1997年，俄羅斯出現了金融危機，全國經(jīng)濟陷入低谷，西門(mén)子、阿爾卡特這些公司都撤走了，華為卻留下來(lái)在那里耕耘。1996年初設辦事處的那一年，華為的銷(xiāo)售額是零。1997年是零。1998年還是零。1999年終于有了收入，38美元，感覺(jué)比銷(xiāo)售額是零還要心酸。
如果華為以結果為導向，單純追求收入，他們是無(wú)法在俄羅斯市場(chǎng)堅持下去的。正是由于華為的堅持，他們的業(yè)績(jì)在2000年開(kāi)始有起色。2003年，華為在俄羅斯的業(yè)務(wù)收益達到3億多美元，占華為當年總收入的1/3。
結果主張還是過(guò)程主張，對企業(yè)的規模化發(fā)展也會(huì )起到不同的作用。
在員工方面，結果主張本質(zhì)上就是企業(yè)和員工之間進(jìn)行分利。分利的指導思想就是平等。如果員工覺(jué)得自己在這家企業(yè)拿到的分利百分比不如另一家企業(yè)，就會(huì )跳槽。因而，結果主張會(huì )導致特別高的員工流失率。
過(guò)程主張本質(zhì)上是激勵，是跟能力掛鉤的，強調的不是平等，而是均衡。平等是大家的利益盡可能均等，而均衡則是最優(yōu)化。為什么優(yōu)秀企業(yè)基本上都相同？因為它們追求的都是均衡。
具象化一點(diǎn)說(shuō)，使用KPI激勵的企業(yè)都喜歡一個(gè)公式，即CEO管理4個(gè)高管，每一個(gè)高管管理6個(gè)中層，每個(gè)中層再管理8個(gè)人，目標就等于人員數乘以每個(gè)員工的目標。公司按照這種科學(xué)的公式來(lái)設計每年要完成的指標，是一種線(xiàn)性思維。
這種激勵方式所帶來(lái)的第一個(gè)后果就是，由于KPI層層下放，形成了157個(gè)虛擬CEO，每個(gè)虛擬CEO都是一個(gè)利潤中心。整個(gè)公司的資源被這157個(gè)人不斷地拆分，變得異常分散，公司不再是一個(gè)拳頭，而是一個(gè)巴掌。
第二個(gè)后果是，在公司資源不充足的時(shí)候，員工就會(huì )從外部尋找資源，把客戶(hù)和項目交給外部的企業(yè)，形成了飛單。如果這種現象普遍存在，企業(yè)就不會(huì )有規模化的發(fā)展。
因此，跟個(gè)人業(yè)績(jì)直接掛鉤的KPI考核方式是導致企業(yè)進(jìn)入中等規模陷阱的一個(gè)主要原因。
3.第三個(gè)誤區：沒(méi)有清晰業(yè)務(wù)目標，就去搞激勵。
很多企業(yè)在目標設立方面有很多困惑和誤區，不知道如何設立正確的目標，于是人云亦云，常學(xué)常變，比較喜歡趕時(shí)髦。比如說(shuō)許多企業(yè)在MBO流行的時(shí)候學(xué)習MBO，過(guò)了一段時(shí)間，OKR流行起來(lái)，又轉而學(xué)習OKR。
關(guān)于目標設立，大家肯定聽(tīng)過(guò)SMART原則。
第一，Specific，很具體。
第二，Measurable，可衡量。
第三，Attainable，可達成。
第四，Result，要有結果。
第五，Time-bound，要有時(shí)間。
根據SMART原則，企業(yè)可以設立出一個(gè)好的目標，但無(wú)法保證這是不是一個(gè)正確的目標。
Edwin Locke有一個(gè)說(shuō)法，目標是工作動(dòng)機的一個(gè)主要來(lái)源，明確具體的目標能夠提高工作業(yè)績(jì)。因此，設立一個(gè)有質(zhì)量的目標，是達到管理者水平的關(guān)鍵。
經(jīng)常被忽視的激勵因素有哪些？
1.自由的空間，充分授權和賦權
2010年我受騰訊的邀請，去給他們的人力資源部做戰略人力資源管理的分享。
現場(chǎng)有30多個(gè)人，每個(gè)人的狀態(tài)都很年輕、很開(kāi)放。我就很好奇馬總平時(shí)和他們在一起的工作方式是怎樣的。
這些員工告訴我說(shuō)，Pony啊，平時(shí)開(kāi)會(huì )的時(shí)候總是坐在會(huì )議室最后排的角落不說(shuō)話(huà)，等會(huì )議結束了就離開(kāi)了。他不參與任何發(fā)言，也不進(jìn)行任何總結，這種暢所欲言的自由的會(huì )議空間，對產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)很重要，這種環(huán)境極大地激勵著(zhù)員工們。
還有一個(gè)案例是關(guān)于PayPal的創(chuàng )始人，也是Facebook的早期投資人Peter Thiel的。在PayPal創(chuàng )業(yè)時(shí)期，Peter Thiel邀請美國普華永道的一個(gè)合伙人Eric Jackson來(lái)做COO。有一天Peter跟Eric說(shuō)，我們融到了100萬(wàn)美金，請你在一個(gè)月之內花費掉，目標是產(chǎn)生10萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。
Eric感到有些疑惑，以前報銷(xiāo)5美元，都要填兩張表，怎么突然讓我在一個(gè)月內花掉100萬(wàn)美金得到10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)？Peter跟他說(shuō)，100年前電話(huà)如果沒(méi)有人使用，就不會(huì )有后來(lái)的巨大價(jià)值。PayPal如果不在短時(shí)間內形成10萬(wàn)+用戶(hù)，它的價(jià)值就等于零。
這兩個(gè)案例就說(shuō)明了一定的自由度、授權和賦權可以讓一個(gè)專(zhuān)業(yè)人士發(fā)揮出他的最大作用。
很多管理者也想給員工一定的自由度，但又擔心自由散漫的現象發(fā)生。那么優(yōu)秀企業(yè)是如何保持平衡，做到自由但不散漫呢？
優(yōu)秀的企業(yè)可以通過(guò)在線(xiàn)協(xié)同工具做好過(guò)程管理，價(jià)值發(fā)現，用一條無(wú)形的線(xiàn)來(lái)進(jìn)行管理。這條無(wú)形的線(xiàn)，就是郵件、釘釘、飛書(shū)、企業(yè)微信等等。
想讓這條無(wú)形的線(xiàn)發(fā)揮作用，就要要求員工回復的及時(shí)性、完整性，并將之作為年底行為考核的一部分。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要求員工回復得又快，內容又豐富，通過(guò)無(wú)形的線(xiàn)創(chuàng )造出一種效率和效能的壓力。
什么是豐富性呢？打個(gè)比方，如果管理者發(fā)郵件向員工甲了解現在市場(chǎng)上的某一種產(chǎn)品，甲介紹說(shuō)目前這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的滲透率一般，我們還不需要去考慮這個(gè)產(chǎn)品。
而員工乙收到同樣的郵件回答說(shuō)，我快速查找相關(guān)資料發(fā)現，這個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)滲透力已經(jīng)達到20%。根據我的了解，當市場(chǎng)滲透率達到20%以后，就會(huì )引起大規模的采購和市場(chǎng)占有率。所以我們應該抓緊上線(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品，把產(chǎn)品推出去。
那么管理者收到這兩封郵件時(shí)，甲、乙兩名員工的能力在他心中就立見(jiàn)高下了。如果員工乙能夠持續在短時(shí)間內進(jìn)行內容豐富的郵件回復，那么年底考核的時(shí)候，他在溝通能力、團隊合作和信息分享方面，一定會(huì )被評為A等級。
以前在華爾街，30分鐘內回郵件屬于效率比較高的。一個(gè)小時(shí)內回復也說(shuō)得過(guò)去。24小時(shí)內不回，就必須要在郵件后面備注原因，說(shuō)明是在出差或者怎樣。如果沒(méi)有這樣的解釋?zhuān)L(cháng)期在24小時(shí)后回郵件，你的年底考核結果肯定不好。
所以，當你為這條無(wú)形的線(xiàn)設定一個(gè)完成時(shí)間和內容完整性作為考核指標，它就能和員工串聯(lián)在一起，從而產(chǎn)生出巨大的價(jià)值。
2.及時(shí)的評價(jià)與反饋
反饋的出發(fā)點(diǎn)是幫助伙伴更好地成長(cháng)，而不是簡(jiǎn)單對工作結果的總結。管理者可以對員工做的任何事情進(jìn)行反饋，比如你今天回復郵件慢了，或者回復的郵件內容不夠豐富。員工很希望能聽(tīng)到真實(shí)且具體的反饋。
反饋一定是基于組織的戰略目標和人才畫(huà)像體系來(lái)進(jìn)行。比如說(shuō)你的專(zhuān)業(yè)能力、管理能力、商業(yè)能力是怎么樣的，我就基于你的能力水平來(lái)給你反饋。
正確的反饋可以傳達價(jià)值，弘揚正確的行為，糾正錯誤的行為。
那么成功的反饋和失敗的反饋各有什么特點(diǎn)呢？
成功的反饋是實(shí)時(shí)的、坦率的、有建設性意見(jiàn)的，往往圍繞專(zhuān)業(yè)、商業(yè)和管理等能力維度展開(kāi)，以及解決問(wèn)題的能力、應變能力、規劃能力、決策能力等。
失敗的反饋就是把反饋當成了年底的一個(gè)批評會(huì )，只有籠統的陳述，而不指明具體的行為，只提及可量化的指標，而不對能力進(jìn)行評價(jià)。
如果你夸獎一個(gè)員工的溝通能力很強，但卻列舉不出例子，描述不了行為，那么這個(gè)反饋對他而言就沒(méi)有任何價(jià)值。
3.優(yōu)秀的工作伙伴
華爾街流傳著(zhù)這樣一句話(huà)，如果你想成為最優(yōu)秀的人，就和最優(yōu)秀的人一起共事。
試想一個(gè)企業(yè)里既有高水平的員工，也有低水平的員工，那么員工之間的溝通成本是非常高的。因為可能優(yōu)秀的人分享了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，而不太優(yōu)秀的人要么聽(tīng)不懂，要么聽(tīng)懂也不能貢獻一個(gè)有價(jià)值的想法。于是優(yōu)秀加普通就只能是優(yōu)秀和普通的平均值。
而在一個(gè)員工優(yōu)秀率非常高的企業(yè)中，每一個(gè)人都會(huì )像打了雞血一樣，因為他們覺(jué)得自己思想的火花總能被別人抓住，并且得到對方提供的一個(gè)新的火花。所以企業(yè)的員工優(yōu)秀率越高，產(chǎn)生的想法就越會(huì )成倍增長(cháng)。優(yōu)秀加優(yōu)秀等于優(yōu)秀的N次方。
以?xún)?yōu)秀吸引優(yōu)秀，是產(chǎn)生企業(yè)激勵非常有效、非常好的方法。
掃描下方海報二維碼，共學(xué)優(yōu)質(zhì)前沿課程
實(shí)際上，無(wú)論是金融資本還是人力資本都具備三性，即流動(dòng)性、趨優(yōu)性和回報性。哪里人才多，就往哪里扎堆。
1996年到2000年間，華爾街和硅谷發(fā)生過(guò)一次人才搶奪戰。我也經(jīng)歷過(guò)那段時(shí)間，那時(shí)候摩根士丹利去招人，有400多人報名，但是真正到達現場(chǎng)的只有4個(gè)人。所謂的現場(chǎng)不是校園，而是五星級酒店。在五星級酒店里，讓報名者一邊吃著(zhù)自助餐，一邊聽(tīng)我們宣傳公司。然而這樣優(yōu)越的宣講條件也只吸引來(lái)了4個(gè)人，可以想見(jiàn)人才搶奪戰的激烈程度。
投資銀行家們分析發(fā)現，這些人才去硅谷是因為看中了股權回報，于是投行就開(kāi)發(fā)了一個(gè)叫股權升值計劃的激勵產(chǎn)品。根據股權升值計劃，除了拿傳統的底薪獎金和公司的股票，公司還會(huì )給你一個(gè)PE（Private Equity私募股權）里投資收益的回報獎勵。
這個(gè)股權計劃是個(gè)人出錢(qián)，而不是公司。你出多少錢(qián)，公司就匹配多少，最后形成一個(gè)共擔風(fēng)險的PE，也很公平。然后這個(gè)PE就被投到硅谷的公司，按照公司上市所產(chǎn)生的投資收益來(lái)分。
這是一個(gè)非常聰明的計劃，我打不過(guò)你，就加入你。
如果大家關(guān)注科技公司的動(dòng)態(tài)可以發(fā)現，現在硅谷高稅負、高房?jì)r(jià)等客觀(guān)因素已經(jīng)導致它失去了對一些科技企業(yè)的吸引力，越來(lái)越多的科技公司開(kāi)始往奧斯汀遷移了。
小結：
企業(yè)應該通過(guò)不同的激勵維度來(lái)改變員工的心理狀態(tài)，進(jìn)而對工作結果產(chǎn)生正向的影響。
第一，技能的多樣性、任務(wù)的完整性和重要性可以讓員工體驗到工作的意義，進(jìn)而獲得較高水平的內部動(dòng)機。
第二，目標的明確性和工作的自主性，可以讓員工的責任感和適當的壓力共存，從而形成高質(zhì)量的工作績(jì)效。
第三，較高的團隊人才密度可以讓員工體驗到互相激發(fā)的樂(lè )趣，提高對工作的滿(mǎn)意度。
第四，坦率地反饋可以讓員工了解其工作的實(shí)際結果及應該如何迭代，進(jìn)而從工作中收獲成長(cháng)。
如何設計可持續的激勵體系
激勵計劃設計的思考維度有六個(gè)方面，分別是獎勵來(lái)源，考核指標，考核方法，成果分配，激勵特點(diǎn)和價(jià)值觀(guān)。
1.獎勵來(lái)源
獎勵來(lái)自利潤還是來(lái)自收入，很有講究。優(yōu)秀企業(yè)的薪酬池或獎金包，一般跟企業(yè)的收入掛鉤。那么兩種方案各有什么利弊呢？
跟收入掛鉤是一種增量思維，因為你無(wú)形中告訴了員工，獎勵是不封頂的，你的業(yè)務(wù)線(xiàn)分母越大，你的獎金包就越大，因此這種獎勵激勵性很強。
但是有的企業(yè)很擔心生存問(wèn)題，就選擇跟利潤掛鉤，這種利潤導向下的激勵其實(shí)是存量思維。利潤是財務(wù)報表的底線(xiàn)，在收入的基礎上把成本、稅收減去才是最后的利潤。因為利潤已經(jīng)封頂了，所以你的獎金池也是封頂的。
2.考核指標
用什么指標來(lái)考核，也是企業(yè)在設立激勵方案時(shí)要想清楚的。曾經(jīng)有很多企業(yè)都使用KPI考核制，但從個(gè)人層面說(shuō)，讓獎勵來(lái)源于個(gè)人能力，而不是個(gè)人業(yè)績(jì)，也是優(yōu)秀企業(yè)的典型做法。
海底撈第一次KPI考核時(shí)，為服務(wù)員制定了一系列細則，如為客人的水加滿(mǎn)，讓客人把手機放到塑料袋里，如果沒(méi)做到就要扣工資。結果出現什么情況呢？客人不想把手機放在塑料袋里，但服務(wù)員卻一直想強迫客人把手機放塑料袋里。于是海底撈收到了很多客戶(hù)投訴。
海底撈改弦更張，KPI考核時(shí)，選擇翻臺率為指標。結果發(fā)現，在這種情況下，哪怕客戶(hù)只晚了1分鐘，他們訂的餐桌也被取消了，需要重新排隊。因此，顧客的投訴率也非常高。
由于走了兩次彎路，海底撈最終放棄了KPI考核機制。
2012年，《海底撈你學(xué)不會(huì )》出版了。我在書(shū)里看到了這樣一句話(huà)：每一個(gè)KPI背后都有一個(gè)復仇女神。
之前提到，市值始終在500億以下的企業(yè)，最關(guān)鍵的原因在于利潤乏力，而利潤乏力就是由于這些企業(yè)還在使用上世紀50年代比較時(shí)髦的KPI量化考核工具導致的。
為什么這種中等規模收入的企業(yè)都用KPI呢？他們的邏輯是，提供很低的固薪，讓員工玩命地去掙獎金。不過(guò)這其實(shí)是一個(gè)最昂貴的邏輯。
因為基薪在招聘時(shí)無(wú)法吸引到企業(yè)真正想要的人才，即使招到了員工，這部分人為了每日的現金流拼命奔波，也不會(huì )把手上的工作做得很好。這是第一個(gè)短板。
第二個(gè)短板是，這種激勵理念是基于員工在基薪很低，很缺錢(qián)的情況下，會(huì )很賣(mài)命地工作掙獎金。這其實(shí)是不一定的。因為獎金不是激勵出來(lái)的，而是被較高底薪吸引來(lái)的優(yōu)秀人才創(chuàng )造出來(lái)的。
我們把這種低固薪，高獎金或者高提成的激勵體系，稱(chēng)為激勵體系1.0。它帶來(lái)的結果就是企業(yè)一直在重啟，因為人員流動(dòng)太快，老員工離職的時(shí)候也已經(jīng)把客戶(hù)帶走了，所以每個(gè)新員工接手老員工的工作時(shí)都要重新開(kāi)始找客戶(hù)。不斷地重啟導致這些企業(yè)一直在初等或中等規模徘徊。
激勵體系3.0非常強調固薪的吸引力，要求固薪至少能夠解決員工在馬斯洛需求中五個(gè)需求層次的前三個(gè)。滿(mǎn)足這三個(gè)層次以后，企業(yè)才能吸引到自己所期待的優(yōu)秀人員。這就是最低的人力使用成本，因為員工和客戶(hù)都會(huì )相對穩定。
但我們要明確一點(diǎn)，KPI考核制并不是不適用于所有企業(yè)。什么樣的企業(yè)適合KPI呢？如果公司業(yè)務(wù)是代理制，比如賣(mài)房產(chǎn)、汽車(chē)、理財產(chǎn)品等，使用KPI考核制就沒(méi)有問(wèn)題。但如果企業(yè)是B2B或B2B2C業(yè)務(wù)，最好馬上使用KBI（Key Behavior Indicators，即關(guān)鍵行為指標）考核，也就是以能力為考核指標，強調團隊的力量去做大做強。yise;
3.考核方法
那么，到底什么樣的考核維度能夠讓企業(yè)實(shí)現可持續激勵、跳出中等規模陷阱呢？就目前而言，頭部企業(yè)基本上采用的是KBI考核制。
構建普適KBI有三個(gè)維度，專(zhuān)業(yè)能力、商業(yè)能力、管理能力。
1）專(zhuān)業(yè)能力。包括分析能力、產(chǎn)品能力、創(chuàng )造能力、溝通能力、決策能力、協(xié)作能力。這些能力有硬技能、軟技能之分。硬技能指先天或早期受教育而獲得的能力。軟技能指后天習得的能力，比如說(shuō)團隊能力、溝通能力。
2）商業(yè)能力。因為企業(yè)需要盈利，所以其對員工的考核還會(huì )考慮到他們的商業(yè)能力。商業(yè)能力包括維護客戶(hù)的能力，影響客戶(hù)的能力，銷(xiāo)售能力，商業(yè)直覺(jué)。
3）管理能力。管理能力可以讓生產(chǎn)要素最優(yōu)化，產(chǎn)能最大化，包括領(lǐng)導自己及他人的能力，績(jì)效管理能力，資源管理能力，時(shí)間管理能力。
大家可能會(huì )問(wèn)，難道全公司幾百人都要按照這個(gè)3+14的KBI進(jìn)行考察嗎？比如一線(xiàn)員工也要考察領(lǐng)導力嗎？答案是肯定的。
早期參加寶潔校園招聘時(shí)，我聽(tīng)到他們的HR說(shuō)，我們招的人是要具備領(lǐng)導力的。我當初很納悶，學(xué)生們剛畢業(yè)，能領(lǐng)導誰(shuí)呢？那個(gè)HR解釋說(shuō)，他現在不一定要領(lǐng)導別人，但具備領(lǐng)導力意味著(zhù)他在以后可以發(fā)展成一位很好的領(lǐng)導者。
他給我舉了一個(gè)例子，假設公司有甲乙兩個(gè)司機，在不同的兩天里給這兩位司機安排了一件相同的任務(wù)，就是早上9點(diǎn)接總裁去拜訪(fǎng)客戶(hù)。
司機甲8點(diǎn)半到達公司門(mén)口，總裁來(lái)了，開(kāi)門(mén)，上車(chē)，準時(shí)到達地點(diǎn)，開(kāi)會(huì )。
司機乙8點(diǎn)半到達公司門(mén)口，在此之前聽(tīng)了交通廣播，了解了路況，還擦車(chē)了，保持車(chē)內外的干凈。總裁到了，開(kāi)門(mén)，上車(chē)，準時(shí)到達地點(diǎn)，開(kāi)會(huì )。
盡管這兩個(gè)司機都沒(méi)有失誤地完成了任務(wù)，但在這個(gè)過(guò)程中甲、乙兩人體現出來(lái)的管理能力卻有所不同。甲就是確保做好了工作，而乙聽(tīng)廣播、擦車(chē)，反映出他是一個(gè)有計劃、有服務(wù)精神、有主人翁精神的人。
如果未來(lái)司機隊伍發(fā)展壯大了，那么甲和乙誰(shuí)能夠勝任司機班長(cháng)？答案就是乙。因為他被認為是個(gè)有管理能力的人。
4.成果分配
股東提供資本，公司提供資源，員工提供技能是一個(gè)好的分配理念。好的理念會(huì )讓資本、資源、技能這三個(gè)生產(chǎn)要素的結合達到1+1+1>3的效果。
那么到底如何進(jìn)行成果分配？根據我過(guò)往在企業(yè)工作中的經(jīng)驗，通過(guò)“三費率”來(lái)分配成果可以達到均衡。均衡不是平等，所以在分配中可能有大小份之分，因而能夠實(shí)現各方在受益基礎上的激勵可持續。
“三費率”有三個(gè)計算公式。
1）薪酬效能比率，即用薪酬費用除以?xún)羰杖氲贸龅囊粋€(gè)比率區間。
2）企業(yè)效能比率，即拿非薪酬費用除以?xún)羰找妗７切匠曩M用就是用總費用減去薪酬費用。
3）管理效率比率，即薪酬費用除以薪酬費用乘以稅前利潤。
三費率回答了三個(gè)問(wèn)題。
1）經(jīng)濟效果問(wèn)題。這個(gè)公司是否已經(jīng)產(chǎn)生了能夠滿(mǎn)足股東訴求的收益。
2）效能問(wèn)題。公司的業(yè)績(jì)是否能產(chǎn)生了滿(mǎn)足員工訴求的收益。
3）效率問(wèn)題。公司的收入是否足夠支撐企業(yè)的高效運作和資源的有效使用。
企業(yè)管理永遠圍繞著(zhù)效能和效率進(jìn)行。效率高，效能不一定高。但是效能高，效率一定是高的。
打個(gè)比方，在一個(gè)高速公路上，車(chē)輛很少，行車(chē)效率肯定是高的。但因為車(chē)輛少，效能不一定好。但如果高速公路上擠得水泄不通，那行車(chē)效率一定很低，效能也不會(huì )好。如何讓高速公路達到最佳飽和度，就是衡量高速公路管理水平的一個(gè)標準。
舉兩個(gè)例子，像麥當勞這樣的勞動(dòng)密集型企業(yè)，公司運作成本非常高，所以60%的收益都給公司用于維持公司正常運作，員工和股東各拿收益的20%。而像投行這種不需要太多的運作成本和硬件投入，公司、員工、股東基本上各拿收益的1/3。這兩種分配方式正是基于“均衡”的理念做出的選擇，目的都是在于取得公司效能和效率的最優(yōu)解。
5.激勵特點(diǎn)
不同企業(yè)類(lèi)型會(huì )呈現出不同的激勵特點(diǎn)。
最平滑的算術(shù)曲線(xiàn)適合勞動(dòng)密集型企業(yè)、壟斷型企業(yè)和資源型企業(yè)，薪酬內部公平性?xún)?yōu)先外部競爭性，員工幸福感強。
幾何曲線(xiàn)一定是知識密集型的企業(yè)，但是激勵手段是基于個(gè)人的KPI為主，20%的人開(kāi)心，80%的人沒(méi)有被充分激勵，考核方式?jīng)Q定不能招貴的人，容易陷入中等規模陷阱。
乘數曲線(xiàn)也是知識密集型企業(yè)，激勵是基于公司KPI和個(gè)人KBI，薪酬強調內部公平和外部有競爭力。
6.價(jià)值觀(guān)
價(jià)值觀(guān)是用來(lái)規范實(shí)現愿景和達成使命的行為標準、理念和信仰的。獎勵和行為掛鉤，就必然涉及價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是跟公司所倡導的行為緊密相關(guān)的，所以在思考設計可持續激勵的時(shí)候，一定要把價(jià)值觀(guān)囊括在內。它會(huì )把激勵方案提升到一個(gè)相當的高度，產(chǎn)生可持續的激勵。
那么所謂的優(yōu)秀企業(yè)有哪些不可或缺的價(jià)值觀(guān)呢？對 Netflix、Google、Facebook、IBM、Oracle、Microsoft等七家公司加以分析，有三條價(jià)值觀(guān)是他們所共有的，即：一致性、團隊精神和溝通。
大家具有一致性，并且有團隊精神，彼此保持溝通、分享信息，才能實(shí)現1+1>2的效果，這也是公司存在的意義。
企業(yè)的活力與規模由什么決定？
以色列是一個(gè)創(chuàng )業(yè)之國，每1400人中就有一個(gè)創(chuàng )業(yè)者，這個(gè)比例是非常高的，甚至高于美國。我接觸過(guò)大量以色列創(chuàng )業(yè)者，并且感受到了以色列創(chuàng )業(yè)公司所擁有的高創(chuàng )新力。
那么，為什么以色列創(chuàng )業(yè)公司擁有如此高的創(chuàng )新力？
1.大企業(yè)的激勵邏輯
他們的激勵理念是過(guò)程主張，采取KBI作為指標去談激勵。所招的每一個(gè)人的行為和能力都是符合公司價(jià)值觀(guān)的，并且和大企業(yè)在員工收益方面的方案也是一樣的，即底薪加獎金再加期權或股權。
大家可能會(huì )說(shuō)，我是創(chuàng )業(yè)者沒(méi)有太多的資金，支付不起很高的底薪。這是可以理解的，但這也是一個(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題。CEO的任務(wù)就是要不斷地去融資，通過(guò)融資現金流來(lái)支撐企業(yè)的運營(yíng)現金流。支付有吸引力的工資是運營(yíng)現金流要解決的事情。
2.充滿(mǎn)活力的團隊
因為他們不是招便宜的人，而是招有能力的人。
3.全球化視野
以色列這個(gè)國家太小，以滿(mǎn)足800萬(wàn)人的生活為目標，企業(yè)是維持不下去的，所以在創(chuàng )業(yè)之初以色列創(chuàng )業(yè)公司的定位就不局限于國內市場(chǎng)，而是具備全球化視野。
這就需要談到企業(yè)家意義上的創(chuàng )新，即經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所說(shuō)的變革，創(chuàng )新的本質(zhì)是“建立一種新的生產(chǎn)函數”，變革現有生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的組合，使資源配置的效率不斷得到提升和優(yōu)化。以下是三個(gè)典型案例。
第一個(gè)案例是亞當·斯密在《國富論》里舉的一個(gè)例子。工業(yè)革命時(shí)期有一個(gè)蘇格蘭10人扣針小廠(chǎng)，在沒(méi)有分工的時(shí)候，人均一天生產(chǎn)1枚扣針。后來(lái)引入分工制，分成18道工序后人均一天生產(chǎn)4800枚扣針。生產(chǎn)力一下就提升了4800倍。
第二個(gè)案例是關(guān)于高盛的。2000年，高盛在紐約的銷(xiāo)售交易部有600個(gè)交易員。到了2017年，這個(gè)交易部只剩下2個(gè)交易員。這樣的變化得益于30個(gè)工程師開(kāi)發(fā)的AI，用計算機技術(shù)取代非常機械化的交易行為。32個(gè)人頂替了600個(gè)人，在公司成本下降的情況下生產(chǎn)力反而大大提升了。
第三個(gè)案例是關(guān)于瑞幸的。瑞幸咖啡起步很晚，但不同于星巴克為顧客提供了一個(gè)第三空間，瑞幸開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)新的商業(yè)模式：一、它只提供一個(gè)可以取貨的柜臺，以確保較低的租金；二、用高檔的裝修支撐品牌的調性，不讓人覺(jué)得廉價(jià)；三、采取無(wú)人收銀模式，所有訂單都在手機上完成，信息從錄入系統到出報告的過(guò)程中，沒(méi)有人為因素干擾。
通過(guò)對生產(chǎn)要素的重新組合，瑞幸重建了生產(chǎn)函數，因而才可以被定義為是一種商業(yè)模式的創(chuàng )新。
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總結
現在的企業(yè)都非常強調員工的創(chuàng )新精神，但是創(chuàng )新精神從何而來(lái)呢？為什么有的員工具備很強的企業(yè)創(chuàng )新精神，有的卻完全相反呢？
我認為關(guān)鍵點(diǎn)在于是否存在一個(gè)激勵和壓力并存的激勵考核體系。激勵是源泉，創(chuàng )新是結果。
這種激勵考核體系不是年底行為，而是一個(gè)始終存在的過(guò)程管理的行為。每天提供及時(shí)反饋，確保每一個(gè)人都清楚地明白企業(yè)到底期待的行為，對他們的行為要求是什么。動(dòng)作到位了，才能拿到想要的結果。
如果把這件事情做好了，企業(yè)就不用年復一年地討論如何激勵、如何考核，企業(yè)與員工將形成一種互相成就的關(guān)系，進(jìn)而就會(huì )實(shí)現我們所說(shuō)的“可持續”的激勵。
