一、組織一欠賬，業(yè)績(jì)難增長(cháng)
1.焦慮沒(méi)有出路，打破還靠專(zhuān)業(yè)
現在面臨著(zhù)一種普遍的焦慮，似乎不搞技術(shù)不懂AI就沒(méi)有出路了。
事實(shí)上，“行行出狀元”這句話(huà)才是正道！在中國幾乎所有的行業(yè)中，我們在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的知識深度還真是很不夠的！
假如我們到一家公司，遇到那些身居高位的中高層們，雖然他們已經(jīng)在自己的領(lǐng)域耕耘了十年、十五年、二十年，但他們在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識的深度還遠遠不夠。為什么？一是不真正重視，二是疲于奔命、太忙了！
世界上有一家公司，明確喊出了“專(zhuān)家領(lǐng)導專(zhuān)家”的口號！這家公司就是蘋(píng)果。他們對于每個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)導者，都要求達到極致的專(zhuān)業(yè)精深度。
蘋(píng)果對領(lǐng)導者的要求也明確提出了：
1.深厚的專(zhuān)業(yè)知識；2.對細節的專(zhuān)注；3.合作式的辯論。
所以，人人都有希望都有前途。我們要的，就是專(zhuān)業(yè)的精深和敏捷的學(xué)習。
2.增長(cháng)失速，找找那些絆腳石
這個(gè)時(shí)代是最好的時(shí)代，也是最差的時(shí)代。大家都聽(tīng)過(guò)很多模型，這些不同的模型告訴我們了一件事——這個(gè)世界動(dòng)蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說(shuō)什么都可能發(fā)生。
面對這樣的世界，我們該怎么辦？這些描述、變化伴隨著(zhù)中國經(jīng)濟下行，不可能不對我們的組織及組織中的人造成負面影響。事實(shí)上，這些負面影響還非常大。
企業(yè)在過(guò)去長(cháng)時(shí)間的高歌猛進(jìn)、一路狂飆的經(jīng)濟增長(cháng)態(tài)勢下，欠下組織的賬現在開(kāi)始要還回來(lái)了。
孫子兵法中說(shuō)：“先為不可勝，待敵之可勝”。
很多組織在過(guò)去高歌猛進(jìn)時(shí)，都是重于進(jìn)攻疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬開(kāi)始發(fā)作了！
這些欠賬主要表現在什么地方呢？
① 很多人工作都是在摸魚(yú)
2022年，蓋洛普公司在全球做的關(guān)于敬業(yè)度的調查數據顯示，中國敬業(yè)員工僅有18%。那這些看似每天努力干活的996或007的員工到底在干什么？
很多人都在摸魚(yú)吧？也有不少人在打第二份工，心中的第二份工和實(shí)際上的第二份工。
② 中高管躺平的情況非常嚴重
當然有些公司的中高管還是很敬業(yè)，公司也做得有聲有色。但有更多的公司處于很尷尬、掙扎的境地。他們的中高管也存在以下幾種情況：
其一，習得性無(wú)助非常嚴重。什么是習得性無(wú)助？在工作中碰壁了多少次，覺(jué)得沒(méi)希望了、沒(méi)出路了、沒(méi)辦法了。
雖然知道有一件事情應該干，應該突破，但習得性無(wú)助讓他們覺(jué)得沒(méi)法干。在這樣的組織環(huán)境下，在這樣的老板領(lǐng)導下，我們沒(méi)什么好干的，干也干不出來(lái)。
其二，安全感缺失前所未有。中國企業(yè)、中國經(jīng)濟高速成長(cháng)40多年來(lái)，中高管的安全感可說(shuō)是降到了最低點(diǎn)。很多人擔心自己的飯碗，很多人選擇明哲保身。
安全感缺失的中高管，跟老板不同的意見(jiàn)不敢說(shuō)、正確但有風(fēng)險的事情不敢做、想方設法掩蓋自己的弱點(diǎn)和失誤；對上報喜不報憂(yōu)，讓幾乎所有的上級都被蒙在鼓里……
其三，大家都在打自己的算盤(pán)。一個(gè)中高層管理者，在公司里面發(fā)起一項工作、發(fā)起一個(gè)舉措的時(shí)候，你的出發(fā)點(diǎn)應該是公司的大局，而不應該是個(gè)人的利益、個(gè)人的得失和安危。
但組織中普遍出現的現象是，中高管發(fā)起一件事情時(shí)，其出發(fā)點(diǎn)都不是以大局為重，都不是為公司好，想的更多是自己的得失、自己的風(fēng)險。
所以，“習得性無(wú)助”、“安全感缺失”、“打自己的算盤(pán)”這三大問(wèn)題，是很多組織中高層管理者最為致命的問(wèn)題。
3.管理者的共同挑戰
有些公司表面看起來(lái)風(fēng)光，但盛名之下其實(shí)難副。當然大家也不必幸災樂(lè )禍，因為現在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰。
我這里有一個(gè)案例：這家公司整體業(yè)績(jì)還算不錯，但它的組織氛圍存在嚴重的問(wèn)題，限制了未來(lái)的發(fā)展和增長(cháng)。從中高層反饋來(lái)看，主要問(wèn)題集中在以下幾方面：
首先，精簡(jiǎn)高效。他們的中高管覺(jué)得有太多不必要的條條框框束縛了手腳。
如果一家公司的中高管都有這樣的感覺(jué)，你可以知道他們的能量是多么的低，因為他們感到無(wú)法發(fā)力。低到什么程度？低到一百分中的二三十分，簡(jiǎn)直到了難以想象的程度。
其次，及時(shí)認可。中高管覺(jué)得老板永遠不會(huì )表?yè)P和認可。這是中國各級管理者領(lǐng)導者的通病了！為什么各級管理者這么吝嗇表?yè)P和認可？很多管理者心想，不批評已經(jīng)是表?yè)P了，你還要怎么樣？！你做得好不是應該的嗎？還有你真的做得那么好嗎？
所以當前大量中高管能量非常低。很多機構也發(fā)現，三年疫情下來(lái)，全世界都表現出來(lái)了能量顯著(zhù)降低的情況。
在普遍能量偏低的情況下，我們更加需要多一點(diǎn)鼓勵，多一點(diǎn)肯定、多一點(diǎn)認可。但中國的各級領(lǐng)導人卻最不擅長(cháng)這件事情，他們覺(jué)得誰(shuí)來(lái)表?yè)P我呢？沒(méi)人來(lái)表?yè)P我，我為什么要表?yè)P你？
此外，組織還在相互信任、接納創(chuàng )意、賞罰分明等領(lǐng)域存在問(wèn)題。
二、內卷，只是因為缺乏洞見(jiàn)
1.內卷是病，得治
內卷是很多組織都存在的問(wèn)題，也是我們的現狀，我把它稱(chēng)為企業(yè)的阿爾茨海默癥或者“組織內卷癥”。
內卷的特點(diǎn)就是越來(lái)越辛苦，但是越來(lái)越迷茫、越來(lái)越焦慮。
什么是內卷？?jì)染砭褪切量嘀了溃皇裁词翘善剑刻善骄褪菬o(wú)聊至死。
橫豎都是死，都是一條路。但內卷進(jìn)行的是存量爭奪戰，只盯著(zhù)眼前的一些事情，跟自己卷，跟別人卷。
為什么內卷會(huì )這么嚴重？根本上是缺乏洞見(jiàn)。
內卷的定義是沒(méi)有進(jìn)化的勞作和努力，是低水平的重復和努力，內卷很難創(chuàng )造新的價(jià)值。當我們沒(méi)有產(chǎn)生洞見(jiàn)、壓力又大的時(shí)候，我們好像只能內卷。
我們生意不好，KPI完不成，股價(jià)不斷下跌，在焦慮中又找不到出路。因此，只有自己卷、互相卷。這種忙碌至死、無(wú)效勞動(dòng)的能量耗散是巨大的。
我們的能量都消耗在內卷上，哪里還有時(shí)間和能量進(jìn)行創(chuàng )造，哪里還能創(chuàng )新破局呢？
各級組織缺乏洞見(jiàn)并不是我在信口開(kāi)河。我在很多企業(yè)做過(guò)這樣的調查，從CEO一直問(wèn)到基礎的干部甚至員工，“過(guò)去半年或一年關(guān)于你的客戶(hù)、市場(chǎng)、行業(yè)、對手，有什么新的洞察洞見(jiàn)？
一路問(wèn)下來(lái)，常常發(fā)現大家一年下來(lái)都沒(méi)有產(chǎn)生真正像樣的洞見(jiàn)。
當組織從自上而下、自下而上都沒(méi)有產(chǎn)生新的真正意義上的洞察的時(shí)候，大家就無(wú)法真正創(chuàng )新，只能內卷！內卷又占用了大量的時(shí)間、能量和注意力，使得組織無(wú)法真正實(shí)施進(jìn)化、創(chuàng )新和破局的活動(dòng)！
2.雙環(huán)學(xué)習理論
我曾經(jīng)在一家公司中看到中高管在吵架，聽(tīng)他們說(shuō)這樣的架已經(jīng)吵了很多年了！
比如，有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)20多年發(fā)展，變成了非常強大，非常厲害的公司。
業(yè)務(wù)部門(mén)的干部為了增量，不斷產(chǎn)生新的想法，需要推動(dòng)產(chǎn)品部門(mén)去做新產(chǎn)品；而產(chǎn)品部門(mén)也要完成自己的KPI，也需要新產(chǎn)品，就要逼著(zhù)技術(shù)部門(mén)把產(chǎn)品做出來(lái)，這就形成了真正意義上的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)的鐵三角。
但他們這個(gè)鐵三角一點(diǎn)也不鐵，一直都沒(méi)搞定這個(gè)鐵三角，幾乎每天都在爭吵之中。產(chǎn)品認為業(yè)務(wù)提出了想法和方案，但真能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)嗎？
業(yè)務(wù)認為ROI很高，要增長(cháng)就必須做；技術(shù)部門(mén)投入大量資源，開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來(lái)就是需要發(fā)生的，建設性沖突也是創(chuàng )新的需要。
但大家的沖突和爭吵，都是低水平的沖突、內卷的沒(méi)有產(chǎn)生新思想、新洞察的沖突，這種沖突就變成破壞性沖突了！
而之所以我們不斷陷入到這種內卷式、破壞性沖突，是因為我們對自己、對做事的過(guò)程缺乏洞察，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們缺乏雙輪學(xué)習。
在爭吵過(guò)程中，從來(lái)沒(méi)有第三種聲音讓自己跳出這個(gè)局，問(wèn)一問(wèn)我們?yōu)槭裁匆@樣吵？我們在吵什么呀？
我們有沒(méi)有一些流程上的問(wèn)題、認知上的偏差，情商與關(guān)系上的缺陷，讓我們反復進(jìn)入到這種消耗時(shí)間和能量的內卷式?jīng)_突呢？
這就需要一種新的、脫離當前這個(gè)框框這個(gè)局的、鳥(niǎo)瞰式的自我審視。這就是雙輪學(xué)習，它幫助我們審視我們的心智模式、審視我們的互動(dòng)過(guò)程，也審視了我們的關(guān)系模式。
組織的學(xué)習和進(jìn)化需要建立在建設性沖突、建設性吵架的基礎上。但我們中國人不會(huì )吵架！我們常常走極端。要么自己生悶氣傷自己，要么局面鬧僵傷感情。
當雙輪學(xué)習幫助我們看到了這一點(diǎn)之后，我們就有機會(huì )脫離內卷式?jīng)_突，以擁抱建設性沖突：用相對理智的方式，進(jìn)行成年人與成年人之間的對話(huà)，在兩個(gè)極端中找到更好姿勢進(jìn)行對話(huà)，才有助于問(wèn)題的解決和組織的進(jìn)化。
3.組織進(jìn)化，關(guān)鍵在一號位的進(jìn)化
內卷、躺平，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔這個(gè)責任，誰(shuí)來(lái)承擔這個(gè)責任？但如果說(shuō)都是一號位的錯，這件事情基本無(wú)解了，因為一號位也很難改變。
這種情況怎么辦，真的無(wú)解了嗎？
希望還是有的，事實(shí)上還是有一號位的進(jìn)化速度超過(guò)了變化的速度。具體有什么辦法呢？
首先，形勢比人強，在經(jīng)濟下行，增長(cháng)失速的情況下，原來(lái)一號位的那些驕傲會(huì )多少被打掉一些。一號位不再那么驕傲了，開(kāi)始反思了，做出改變了！這就是希望！
其次，未來(lái)可能會(huì )產(chǎn)生一個(gè)24小時(shí)跟著(zhù)一號位的AI教練。它隨時(shí)會(huì )給你反饋，剛才這個(gè)會(huì )你講得太多了，應該讓大家集思廣益；剛才你太以勢壓人了，這樣無(wú)助于問(wèn)題的討論和解決；剛才你好像沒(méi)有看到事物的本質(zhì)……
最后，根本上是要進(jìn)行組織的重構，即“5+1”的重構。
第一，使命重構。問(wèn)一問(wèn)第一團隊上一次重溫使命是什么時(shí)候？我們很多組織都需要重新思考，重構使命。
第二，戰略重構。很多組織都在找增長(cháng)的第二曲線(xiàn)、第三曲線(xiàn)。很多時(shí)候，我們的一號位、第一團隊都不知道靠什么贏(yíng)，憑什么贏(yíng)，這是戰略重構需要解決的問(wèn)題。
第三，能力重構。我們要不斷地塑造新的能力，特別是戰略性關(guān)鍵能力。
第四，運營(yíng)重構。我們如何排兵布陣？我們的核心流程、組織設計、管理機制，都存在太多路徑依賴(lài)，很多問(wèn)題積重難返，需要實(shí)施重構。
第五，文化重構。每個(gè)組織當中都存在文化積習、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂(yōu)、習得性無(wú)助、互相拆臺、個(gè)人利益至上等等表現和行為也是比比皆是、司空見(jiàn)慣。
打造一個(gè)使命驅動(dòng)、能打勝仗、持續進(jìn)化的組織和第一團隊成為戰略制勝的關(guān)鍵。
第六，領(lǐng)導力重構。領(lǐng)導力重構很難，一把手也很難改變，但還是有一個(gè)切入點(diǎn)的，就是從領(lǐng)導團隊、第一團隊的升級切入。
通過(guò)領(lǐng)導團隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來(lái)刺激一把手包括所有領(lǐng)導團隊成員的升級，增加他們的安全感、使命驅動(dòng)的感受、優(yōu)勢互補的狀態(tài)，以及兄弟情誼，以推動(dòng)持續精進(jìn)。
當然，做到這一點(diǎn)非常不易，需要團隊和組織非常多的努力與耕耘。
我和CGL咨詢(xún)團隊同事們一起想做的事情就是大家一起努力，成就蓬勃生長(cháng)的組織，點(diǎn)燃充分綻放的人生。
所謂“點(diǎn)燃充分綻放的人生”，就是在一個(gè)組織當中，我們應該幫助更多活生生的人，讓他們產(chǎn)生安全感、歸屬感、成就感、存在感跟使命感。
當組織中有更多的人擁有這樣的五感，就有可能成功地創(chuàng )造出效率加創(chuàng )新的增長(cháng)模式。
否則，我們不可能在現在經(jīng)濟下行的情況下，在烏卡時(shí)代破局，不可能在一個(gè)新的起點(diǎn)起飛。
混跡職場(chǎng)多年的職業(yè)經(jīng)理人，持續分享深度思考、企業(yè)管理、項目管理，喜歡可以點(diǎn)個(gè)關(guān)注，讓我們一起成長(cháng)！！！
