集團人力資源管理難題之一：人才管理松散
企業(yè)在運營(yíng)實(shí)踐中逐步認識到，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度的管理方法，由于缺乏針對性和差異性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，人力資源政策和制度存在滯后性，下屬企業(yè)缺乏動(dòng)力和靈活性，已不適應集團化人力資源管理的要求。于是企業(yè)集團普遍尋求差異化的人力資源管理模式。但由此帶來(lái)的問(wèn)題是，由于過(guò)分強調下屬企業(yè)的差異性，或對下屬企業(yè)過(guò)分“放任自流”，下屬企業(yè)人力資源政策體系呈現“百花齊放”，形成不了統一的人力資源管理平臺，企業(yè)集團的人力資源的政策不能上下貫通，人力資源各功能模塊協(xié)同不夠，核心人力資源管理沒(méi)能形成一條流動(dòng)的“河”，而是形成一個(gè)個(gè)孤立的“湖”。比如一些下屬企業(yè)在某一方面人才緊缺，而另一些企業(yè)的人才過(guò)剩，由于集團總部對下屬企業(yè)員工管理缺乏有效監控手段和調配能力，無(wú)法做到人力資源的整體優(yōu)化配置，集團內企業(yè)間人才難以流動(dòng)，人才的補充大多通過(guò)外部渠道獲得，形成人才體外循環(huán)，耗費不少招聘與培訓費用，人才閑置、浪費現象嚴重，難以發(fā)揮集團化人力資源調配、管控的優(yōu)勢。從集團整體上看，人才從哪里來(lái)?用到那里去?如何提高人才使用效益?三個(gè)問(wèn)題缺乏集團層面的有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團人才的總量、分布和流向，整體人才管理效率和效益普遍偏低。
集團人力資源管理難題之二：人力預算管理困難
在為企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)的實(shí)踐中，我們發(fā)現一個(gè)非常有趣的現象，每到年底做人力資源規劃預算時(shí)，下屬企業(yè)一般會(huì )向集團總部提兩個(gè)要求，一是員工數量不夠，需要增員;二是工資總額不夠，需要集團追加工資總額預算。下屬單位提出的要求是否合理?現在的員工數量與工資總額是多還是少?增加多少為合理?這樣的問(wèn)題，往往使集團總部“傷透腦筋”。我們看到在很多企業(yè)集團，下屬單位在大多數情況下按照各自的方式來(lái)進(jìn)行人力資源管理，不管是招聘、干部任免、人員選用、薪酬制度與標準，或是信息平臺的管理，都自成體系，集團總部無(wú)法清楚地了解各層面的人力資源管理現狀，也沒(méi)有辦法對整體的人力資源發(fā)展進(jìn)行規劃，因而在預算編制上缺乏有效流程和數字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導“拍腦袋”的局面，變成集團總部與下屬企業(yè)“博弈”的一個(gè)過(guò)程，往往是“會(huì )哭的孩子有奶吃”;預算執行過(guò)程難以有效的做到“依法辦事”，下屬企業(yè)有人員需求就開(kāi)展招聘，根本不關(guān)注是否有編制;編制控制缺乏有效監控手段，難以有效做到“違法必究”，做編制與實(shí)際人數對比時(shí)才發(fā)現有些預算已經(jīng)大突破，部分人員預算則沒(méi)有執行;預算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營(yíng)績(jì)效分析也無(wú)法提升預算管理效率，轟轟烈烈的人力預算流于形式。
集團人力資源管理難題之三：人力資源信息準確性不高
在實(shí)踐中我們看到很多企業(yè)集團缺乏共享的人力資源信息平臺與傳遞機制，“信息孤島”現象嚴重，集團總部不能及時(shí)、準確地掌握下屬單位的機構、職位、編制、薪酬等方面的總體情況，甚至出現下屬單位虛報人頭領(lǐng)空餉、人員超編沒(méi)控制、人員離職不辦手續等現象。特別是當很多企業(yè)集團的下屬單位分散在不同地域，總部如何及時(shí)掌握下級單位的人力資源信息成為人力資源管理的難點(diǎn)。
準確的集團人員信息應當是依據統一的格式、統一的規范標準、統一的時(shí)間節點(diǎn)做出來(lái)的，很難想象下屬企業(yè)人員信息各行其是、政策五花八門(mén)、截止時(shí)間各不相同，即便使用了相同的報表格式，經(jīng)集團總部統一匯總而成的信息準確性又能有多高呢?同時(shí)，由于各企業(yè)人力資源專(zhuān)員的專(zhuān)業(yè)能力和信息報送手段存在差異，也極大影響了信息的準確性與及時(shí)性。
集團人力資源管理難題之四：集團監控力度及有效性不足
“先有兒子后有老子”，這是我國大部分企業(yè)集團的“誕生模式”。這些企業(yè)集團的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實(shí)現了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場(chǎng)，或縱向一體化，或橫向一體化，企業(yè)快速集團化，在諸多下屬單位成型的情況下，最后在頂層建立集團總部。在這樣的形成背景下，企業(yè)集團內部的實(shí)際話(huà)語(yǔ)權往往取決于對集團的價(jià)值貢獻，也就是說(shuō)對集團的價(jià)值貢獻越大，在集團內部的實(shí)際話(huà)語(yǔ)權就越大，越是創(chuàng )造集團價(jià)值的核心骨干企業(yè)，實(shí)際的話(huà)語(yǔ)權就越大。一般意義來(lái)說(shuō)，下屬單位經(jīng)營(yíng)層往往都是集團的核心業(yè)務(wù)骨干，是集團派在一線(xiàn)戰場(chǎng)的將，“將在外君命有所不受”，更何況下屬單位經(jīng)營(yíng)層往往都希望有一片自己獨立的“王國”，往往也會(huì )有自己的一些獨特的管理經(jīng)驗與思路，從意愿上不會(huì )愿意執行集團總部的政策。從能力構成上分析，集團總部人力資源專(zhuān)業(yè)人員往往對下屬單位業(yè)務(wù)模塊的熟悉程度欠缺，制定的人力資源制度和政策本身難以讓對方信服，可能是不適用的、站不住腳的，甚至是沒(méi)有辦法推行的，往往也就出現“上有政策、下有對策”。
由此，集團總部人力資源管理更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)管理信息，根據分析、國家政策、集團戰略制度規范等進(jìn)行批復、指導、下發(fā)新的管理制度規范等。集團人力資源管理基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無(wú)法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制的流程中。由于不同下屬企業(yè)執行集團管理規范的嚴格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時(shí)、規范和準確，導致集團對下屬企業(yè)人力資源監控的力度和有效性不足。
企業(yè)集團是一個(gè)基于總體的戰略目標、以一定的組織形式由不同下屬企業(yè)按照一定的管理和業(yè)務(wù)流程形成的經(jīng)濟組織。集團企業(yè)的各種管理控制活動(dòng)，實(shí)質(zhì)上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過(guò)程。信息、流程的不通暢，人與事的分離必然導致集團化人力資源管理的諸多難題和障礙。
集團人力資源管理成因分析之一：流程不集成
一方面，雖然大多數企業(yè)在人力資源各項工作上都有明確的制度要求，但傳統的手工處理方式極大的限制了各業(yè)務(wù)處理的效率及規范性，且難以進(jìn)行及時(shí)的跟蹤監控;另一方面，管理和業(yè)務(wù)流程“條塊分割”，集團總部難以及時(shí)有效地參與并監控下屬單位的日常管理效果。很多企業(yè)集團的人力資源管理采用劃分權限、分級負責的方式進(jìn)行日常管理，比如普通員工由下屬企業(yè)管理，某一層次的核心人才由集團管理或需上報集團審批，工資性支出需上報集團審批，但由于流程冗余審批時(shí)間長(cháng)，或者下屬企業(yè)有意而為將工資支出瞞報或未經(jīng)集團審批發(fā)生工資成本性支出，集團無(wú)法在第一時(shí)間發(fā)現并處理;當下屬單位經(jīng)營(yíng)績(jì)效發(fā)生重大偏差時(shí)，集團總部卻沒(méi)有辦法通過(guò)日常績(jì)效的監管及時(shí)糾偏;更有甚者，一些下屬企業(yè)為了掩蓋其人力資源管理上的偏差甚至有意調整相關(guān)數據導致集團人力資源信息失真，造成管理實(shí)效。
集團人力資源管理成因分析之二：信息不集成
信息是決策的依據，但在很多情況下，企業(yè)人力資源管理工作不能及時(shí)地、方便地、低成本地獲取相關(guān)的支持信息。比如，企業(yè)在編制年度預算時(shí)只能依靠下發(fā)文件、召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議、集中時(shí)間、集中人員層層編制逐級上報，通過(guò)大量手工操作手段獲取相關(guān)信息、協(xié)調預算沖突等方式進(jìn)行，等到預算確定時(shí)往往年度已經(jīng)開(kāi)始;在開(kāi)展人員招聘、員工薪酬調整或培訓時(shí)，往往難以了解到是否有預算;而預算監控人員往往只有等到事情已經(jīng)發(fā)生，到領(lǐng)導審批環(huán)節才發(fā)現沒(méi)有預算，而這時(shí)已既成事實(shí)。諸如此類(lèi)的信息滯后的現象比比皆是，往往使人力資源管理工作“事倍功半”，有苦勞但功勞和效果甚微。
集團人力資源管理成因分析之三：人與事不集成
企業(yè)管理者經(jīng)常反饋這樣的問(wèn)題：集團新的戰略和策略已經(jīng)發(fā)布并培訓宣講了，但一到下面就亂套走樣;下屬單位即便確實(shí)按照集團的指示去做，但就是產(chǎn)生不了預期的結果;公司員工都很忙，但就是不出成績(jì);一件事情分配下去一個(gè)月還解決不了，并且沒(méi)有主動(dòng)的反饋，等到親自過(guò)問(wèn)時(shí)才知道事情仍在原地踏步…我們也經(jīng)常看到這樣的現象，下屬企業(yè)某項重要事項需要集團審批，于是正式發(fā)文到集團請示，但并不一定清楚這件事需要經(jīng)過(guò)集團哪幾個(gè)部門(mén)、具體什么人審批，往往一個(gè)報告上去就“石沉大海”;集團要采取一個(gè)重大措施，也是正式行文到下屬公司，但有沒(méi)有執行、執行效果如何往往要派人下去檢查或事后看報告才知道情況如何;于是乎集團埋怨下屬企業(yè)“亂搞”、“蠻干”，下屬企業(yè)埋怨集團“管、卡、壓”、“瞎指揮”…諸如此類(lèi)的問(wèn)題和現象比比皆是。那么，問(wèn)題出在哪呢?這是典型的人浮于事，人與事相脫節。人力資源管理的規劃、制度、流程與人、責任、權限缺乏有效的精準定位與銜接，因而執行過(guò)程與執行結果難以有效追蹤、問(wèn)責。
集團人力資源管理破解之道
眾多國內外知名企業(yè)集團的人力資源管理創(chuàng )新實(shí)踐表明，破解集團化人力資源管理的以上難題，除了要夯實(shí)基礎內功，創(chuàng )新人力資源管理模式，建立戰略人力資源管理體系外，更要適應時(shí)代特征和發(fā)展要求，依托現代化的信息技術(shù)，構建一套基于戰略、組織和流程的集團化人力資源管理信息平臺，使集團化人力資源管理工作暢通、高效、有效。
策略一：集團化人力資源管理模式創(chuàng )新
傳統的基于操作層面的、被動(dòng)的、反映滯后的人事管理已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)運營(yíng)和發(fā)展的要求，現代的企業(yè)發(fā)展要求建立與之相匹配的戰略層面主動(dòng)引領(lǐng)型的人力資源管理體系，在人力資源管理角度能夠有效的推動(dòng)戰略的執行、監控戰略執行的過(guò)程、發(fā)現和糾正戰略執行的偏差、評估戰略執行的結果，引領(lǐng)企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。因此，傳統的人事管理要向戰略人力資源管理轉型，需要創(chuàng )新集團化人力資源管理模式。
在實(shí)踐中，一些企業(yè)在集團化人力資源管理模式上的探索和做法值得借鑒。一是在集團化人力資源管理的功能定位上，基于集團管控模式、下屬企業(yè)管理成熟度與人力資源專(zhuān)業(yè)素質(zhì)狀況，明確集團總部對下屬企業(yè)在人力資源管理上的差異化管理模式與功能定位，直管型(由集團本部擬定統一的人力資源管理體系、政策、流程并監督下屬公司實(shí)施，下屬企業(yè)只負責實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn))、監管型(集團總部對下屬企業(yè)人力資源體系建設進(jìn)行政策性和專(zhuān)業(yè)性指導，對“選”、“育”、“用”、“留”等專(zhuān)業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰略性管理和監控)與顧問(wèn)型(集團總部面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專(zhuān)業(yè)的人力資源顧問(wèn)服務(wù))，這樣切合企業(yè)實(shí)際的差異化管理模式與功能定位，避免“一刀切”政策的僵化與“差異性有余而規范性、系統性不足”所帶來(lái)的諸多問(wèn)題與弊端。二是在組織架構模式上，集團總部應建立“共享服務(wù)模式“的人力資源管理架構，集團總部聚焦在三大核心職能上，即人力資源運營(yíng)共享服務(wù)中心(集團總部建立統一共享的服務(wù)平臺，如工資管理、福利管理、培訓管理、人力資源信息系統等)、人力資源管理支持中心(為下屬企業(yè)提供人力資源各模塊的制度設計與專(zhuān)項咨詢(xún)服務(wù))與人力資源客戶(hù)經(jīng)理團隊(HRBP, 負責下屬單位制度政策的執行，將業(yè)務(wù)部門(mén)人事服務(wù)需求反饋給共享服務(wù)中心，向支持中心提供有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)信息，尋求資源以滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的尋求)，這種架構有利于人力資源人員專(zhuān)業(yè)化分工和發(fā)展，提升人力資源管理運作效率，充分體現人力資源管理職能的戰略?xún)r(jià)值。
策略二：構建集團人力資源管理信息平臺
實(shí)踐證明，傳統的手工加電腦方式不能有效幫助企業(yè)破解上述集團化人力資源管理中的四大難題。首先，手工加電腦方式不能實(shí)現信息集成。手工加電腦方式可以進(jìn)行日常管理和業(yè)務(wù)數據的收集與整理，通過(guò)分發(fā)傳遞也能夠在一定程度上實(shí)現信息的分享，但由于數據的收集整理人并不一定是數據的使用者，分發(fā)的信息并不一定符合使用者在時(shí)間上和內容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實(shí)現流程集成。不同的流程節點(diǎn)未能實(shí)現有效的聯(lián)接，仍然是一個(gè)個(gè)孤立的散點(diǎn)，即使通過(guò)系統外嚴格管理的方式仍然難以實(shí)現有效的流程控制。第三，手工加電腦方式也不能實(shí)現人員的集成。人和事仍然是分離的，不同的人通過(guò)手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的卻由其它人驅動(dòng)的事仍然缺乏有效的手段及時(shí)處理，如入職審批人需要招聘專(zhuān)員找到審批人，審批人才知道有這件事才能處理。
在諸多項目實(shí)踐中，人力資源管理信息系統已經(jīng)證明現代信息技術(shù)已經(jīng)可以為企業(yè)集團提供集成的、一體化的人力資源管理信息平臺。首先，它能夠實(shí)現信息集成。基于一體化設計，集團人力資源管理體系可以很方便地通過(guò)靜態(tài)的組織架構、崗位設置、員工信息等基礎資料以及權限的配置在系統中搭建起動(dòng)態(tài)的管理體系，并且基于現代的網(wǎng)絡(luò )技術(shù)運行，數據結構及權限可實(shí)時(shí)維護管理，因此，任何人、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、任何網(wǎng)絡(luò )可支持的方式都能夠方便的訪(fǎng)問(wèn)到其有權限的信息。其次，它能夠實(shí)現流程集成。基于現代工作流技術(shù)，集團人力資源管理的各種流程可以很方便的在系統中定義出來(lái)，并且能夠提供有效的流程監控工具。最后，它能夠實(shí)現人員集成。基于信息和流程集成，通過(guò)現代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當的人，而處理人可以在任何地點(diǎn)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )支持的任何方式進(jìn)行及時(shí)處理，且由于流程是可監控的，流程中的人可以隨時(shí)了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節，人和事是結合的。
