毋庸置疑，“員工流動(dòng)”絕對算是管理者最為頭疼的事之一，尤其是骨干員工的流動(dòng)更是讓管理者心疼很久、很久。而殘忍的是，據我的觀(guān)察，很多企業(yè)在很多情況下，流失的幾乎都是“骨干員工”(至少是優(yōu)秀員工)，用一句不太恰當的話(huà)就是“不該走的都走了，該走的不走”。或者，我在很多管理者口中也時(shí)常聽(tīng)到一句話(huà)——能干的不忠誠，忠誠的不能干。
最近一段時(shí)間，我一直在思考當前背景下，員工為什么要離職？現在年輕人的觀(guān)念里是否還有隨著(zhù)某企業(yè)一直走下去的想法等。可以肯定的是，當前背景下，年輕人的就業(yè)觀(guān)與80前的人們是完全不一樣的——如果不能躺平，他們希望獲得更多的成長(cháng)。
如果說(shuō)，在很多80前員工的觀(guān)念里，是希望在企業(yè)內部獲得更多、更好的成長(cháng)和個(gè)人發(fā)展，所以，這些人在一家企業(yè)一待就是10年、20年，甚至更久；而在很多80后，尤其是90后員工的觀(guān)念里，越來(lái)越多的人似乎把個(gè)人的成長(cháng)置于一個(gè)更大的社會(huì )系統里，他們的眼光更高，“野心更大”，隨之帶來(lái)的一定就是更不“穩定”，這常常讓企業(yè)覺(jué)得很“受傷”，也為很多管理者所不理解，但依我的觀(guān)察，員工快速流動(dòng)這一趨勢會(huì )成為管理新常態(tài)，將成為管理者面臨的主要挑戰。
管理者與其逆勢嘆息、傷感，總是“埋怨”現在的年輕人不懂事，倒不如順勢而為——將自身企業(yè)置于一個(gè)行業(yè)、社會(huì )的大生態(tài)系統中，不斷打造自身的學(xué)習和創(chuàng )新能力。事實(shí)上，在企業(yè)內部，“學(xué)習和創(chuàng )新”毫無(wú)疑問(wèn)是頻率最高的詞匯，“學(xué)習和創(chuàng )新”也幾乎是貫穿所有企業(yè)從0到1，從1到N發(fā)展起來(lái)的關(guān)鍵因素。在我接觸到的企業(yè)創(chuàng )始人中，可以肯定的講，沒(méi)有一個(gè)是不積極并擅長(cháng)學(xué)習的人，盡管他們學(xué)習的方式各不相同，有通過(guò)自己閱讀學(xué)習的，有參加培訓課程的，還有請“私教”的等。
企業(yè)要取得長(cháng)足發(fā)展，要能夠在當前不確定性的環(huán)境里不斷實(shí)現發(fā)展和取得新突破，企業(yè)的“造血”能力尤為關(guān)鍵，而“造血”能力不僅取決于企業(yè)自身的知識和資源儲備，更依賴(lài)于跟外部生態(tài)的溝通和物質(zhì)交換。企業(yè)從外部獲取越多的知識“養分”，就越有可能發(fā)現更多獨特的“知識組合”，進(jìn)而實(shí)現創(chuàng )新。在企業(yè)的轉型變革（當前環(huán)境下，大部分企業(yè)都面臨著(zhù)轉型變革的訴求）中，顛覆式創(chuàng )新通常在本質(zhì)上區別于企業(yè)現有的知識和以往的技術(shù)路徑，這使得外部知識獲取和學(xué)習比以往任何時(shí)候都更為重要。
而獲取外部知識最為有效的方法之一，就是增強員工的流動(dòng)性。高度的員工流動(dòng)性不僅能讓新員工直接帶來(lái)企業(yè)所需的新知識，擴展企業(yè)的知識儲備，老員工的離職也能將企業(yè)內部知識帶入行業(yè)生態(tài)系統，參與更廣范圍的“知識重組”和創(chuàng )新，提高企業(yè)在整個(gè)行業(yè)及社會(huì )知識“生態(tài)系統”中的重要性。同時(shí)，增加員工的流動(dòng)性也能為員工提供更為有效和激勵機制，讓他們看到“出路”，從工作中獲得實(shí)際利益，拓展個(gè)人的職業(yè)發(fā)展空間，緩解單一的重復的高強度工作所觸發(fā)的“躺平”愿望。
事實(shí)上，通過(guò)增強員工的流動(dòng)性，一方面來(lái)提升企業(yè)內部的學(xué)習和創(chuàng )新能力，另一方面來(lái)獲得企業(yè)在行業(yè)中的影響力是很多頭部企業(yè)“早已為之”法則。
BBC作為英國的“央視”，在他們的員工管理里有一條——鼓勵5年以下的員工高速流動(dòng)，其具體措施之一就是5年以?xún)鹊膯T工，其薪酬在行業(yè)內基本上沒(méi)有競爭力，這帶來(lái)了兩個(gè)好處：第一，那些最優(yōu)秀的員工會(huì )謀求在BBC內部往上走（如果能夠在BBC做到第6年以上，通常就會(huì )獲得高于行業(yè)很多倍的回報），也就是留住最優(yōu)秀的員工；二、那些在BBC工作了3-5年的員工，離開(kāi)BBC以后，多數仍在媒體行業(yè)，他們會(huì )將BBC的文化、管理、機制帶到了全英國大小小的媒體中去，而因為受到BBC的良好培養，他們在新的平臺中往往能夠有很好的發(fā)揮，最后帶來(lái)的局面就是——BBC桃李滿(mǎn)天下。某種意義上，這也是BBC長(cháng)盛不衰的原因之一！
反觀(guān)國內的企業(yè)，華為阿里的干法似乎也是如出一轍。很多人知道，在華為有一個(gè)“34歲退休”現象，在外人看來(lái)，覺(jué)得很殘忍，但是據我的了解，那些34歲從華為退出的人，大部分都感到很受“鼓舞”，一是到了34歲的年齡，他們通常在華為工作了10年，如果這10年里兢兢業(yè)業(yè)，從某種意義上來(lái)講，實(shí)現了一定程度的財務(wù)自由；另一方面，他們有著(zhù)在華為工作10年的經(jīng)驗，絕大部分人在行業(yè)內都非常搶手，通常情況下，他們中的大多數人都能找到一個(gè)很滿(mǎn)意的新位置，有些人會(huì )自己創(chuàng )業(yè)……
事實(shí)上，我知道華為還有另外一個(gè)規則——到了45歲，如果不能做到高層，幾乎都要離開(kāi)華為，一是45歲以后也無(wú)法適應華為極高強度的工作，二是如果不能做到高層，事實(shí)上也早已沒(méi)有了激情。這些人出來(lái)后都在做什么了，據我了解，他們中的大部分人要么去做職業(yè)經(jīng)理人，要么自己在外面“搞培訓”——向各行各業(yè)的企業(yè)傳授華為的成功經(jīng)驗，據我所知收費非常高，而且很有市場(chǎng)。
很多人知道華為文化理念的核心是：以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，堅持長(cháng)期的艱苦奮斗。實(shí)際上，在華為內部還有一條更廣為傳播的用人理念——揮金如土，殺人如麻，本質(zhì)就是不斷的增強人員的流動(dòng)。
類(lèi)似地，我們也注意到，國內互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)的大軍里，“阿里系”是一個(gè)非常強的存在：滴滴創(chuàng )始人程維，曾任支付寶商戶(hù)事業(yè)部總經(jīng)理；唱吧創(chuàng )始人陳華，曾任阿里云搜索負責人；美團靈魂人物干嘉偉，曾任阿里巴巴B2B副總裁；……盡管他們從事的領(lǐng)域各不相同，但他們身上都有著(zhù)深深的阿里文化，并且深受其“利”。
著(zhù)眼于未來(lái)，管理者應該有更大的胸懷去看待員工離職，更好的做法應該是鼓勵員工流動(dòng)，不斷構建人才和知識的“生態(tài)系統”。
作者簡(jiǎn)介
王榮增：管理咨詢(xún)師、管理培訓師、商業(yè)作者。專(zhuān)注企業(yè)文化、人力資源咨詢(xún)及培訓，著(zhù)有《精進(jìn)管理：如何成為卓有成效的管理者》。
來(lái)源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站
