來(lái)源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY）
作者：房晟陶
一方面，環(huán)境復雜多變，黑天鵝四處亂舞，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力重重，組織問(wèn)題層出不窮；另一方面信息過(guò)剩，各種概念、工具、理論滿(mǎn)天飛；于是，一些領(lǐng)導者就經(jīng)常亂投醫、用猛藥。除了增加甄別好壞真偽的成本，還順帶收獲了更多的焦慮。
為何渾身兵器，可還是疲于奔命？
為何拼命練武，可還是一地雞毛？
我們真的需要那么多兵器嗎？
我們真的需要學(xué)那么多套路嗎？
練武百種，不如精通一門(mén)。
即便是屠龍刀倚天劍，交給庸人使用，一樣不堪一擊。真正的武林高手，從來(lái)不是帶著(zhù)一堆兵器上路。決定高下的本質(zhì)是武者的內功。對于企業(yè)也是一樣。選擇一個(gè)適合自己的方法論，學(xué)透用精，同樣可以笑傲江湖。
比如，最近OKR再次火爆。無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)、哪個(gè)發(fā)展階段的公司，不是在忙著(zhù)落地OKR，就是在準備引入OKR的路上。否則感覺(jué)被這個(gè)時(shí)代拋棄了，還不和你打一聲招呼。
其實(shí)OKR作為目標管理工具的一種，簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單，適用于戰略探索期、迭代期。但是它本身不能替代一個(gè)高質(zhì)量的人才選育用留體系，更不是包治百病的靈丹妙藥。
有些公司尚未參透OKR的本質(zhì)，就通過(guò)大量的二次創(chuàng )作，混搭著(zhù)戰略地圖、KPI、績(jì)效考核、360度反饋等各種管理手段，將OKR打扮得花枝招展（面目全非）。一旦沒(méi)有產(chǎn)出所期待的結果，都不知道應該批評哪個(gè)工具。
說(shuō)句扎心的話(huà)，如果老板是X理論的擁躉，或者員工尚缺乏必要的自驅力、自控力，那就別搞啥OKR了。基本假設/心智模式?jīng)Q定了企業(yè)的文化土壤，和身處傳統行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沒(méi)一毛錢(qián)關(guān)系。
一個(gè)企業(yè)的成功，能看得到的是其商業(yè)模式、戰略打法、管理手段等表面原因；但真正起到?jīng)Q定性因素的是其強大的組織能力&文化，以及更底層的組織系統質(zhì)量。
組織能力&文化的養成需要時(shí)間和耐心。很多公司表示“來(lái)不及、等不了”。沒(méi)時(shí)間培養人，就將命運寄托在“高人”身上，希望高薪挖來(lái)馬上產(chǎn)出輝煌業(yè)績(jì)；或是滿(mǎn)世界找“一學(xué)就會(huì )”的奇招，結果經(jīng)常是“一用就錯”；或者工具本身沒(méi)毛病，只是還未靜待花開(kāi)，就迫不及待引入下一個(gè)“兵器”。其實(shí)，再往下挖兩尺，井水就有了。
換句通俗的話(huà)說(shuō)，就是“練武不練功，到頭一場(chǎng)空”。
你可能會(huì )問(wèn)，那我應該怎么辦？這里分享一個(gè)適合成長(cháng)型企業(yè)的組織內功修煉路徑。
首先，選擇一個(gè)理論扎實(shí)、易于理解的思維框架/方法論。注意科學(xué)性與易用性的平衡，降低組織學(xué)習和使用成本。管理是實(shí)踐科學(xué)，如果方法論本身晦澀難懂過(guò)于復雜，很難在組織內落地。在方法論選擇上，不能簡(jiǎn)單照搬任何名企的實(shí)踐，必須考慮天時(shí)地利人和的因素。人不能兩次踏進(jìn)同一條河流，企業(yè)也一樣。
正確的姿勢是，謹慎選擇一個(gè)適合自己的思維框架/方法論，并實(shí)現內化。如果希望在組織方面實(shí)現精進(jìn)，可以關(guān)注一下首席組織官的【組織創(chuàng )業(yè)與創(chuàng )作】方法論，以及戰略-組織協(xié)同的工具—【V模型】。V模型的動(dòng)態(tài)性適合于成長(cháng)型企業(yè)，用好了可以少走些彎路。
其次需要打造一支“真高管團隊”。一個(gè)企業(yè)的成功，很大程度上倚賴(lài)一支有創(chuàng )業(yè)精神、個(gè)體優(yōu)秀、能力互補、有效協(xié)同、善于團隊學(xué)習的“真高管團隊”。
只有這樣的一支“真高管團隊”，才能通過(guò)外部競爭環(huán)境分析，形成企業(yè)獨特的定位；才能將價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)管理原則向整個(gè)組織傳遞，長(cháng)期堅持“做正確的事”；才能在生成目標&戰略的同時(shí)，關(guān)注戰略-組織動(dòng)態(tài)協(xié)同能力的構建；關(guān)鍵時(shí)刻還能“擼起袖子加油干”，親自帶領(lǐng)員工奪取一場(chǎng)場(chǎng)的勝利。
組織層面，高管團隊需要通過(guò)團隊學(xué)習，共同提升組商，共創(chuàng )適合企業(yè)發(fā)展現階段的組織策略。團隊的精力有限，既無(wú)必要、也不可能在同一段時(shí)間，完成所有組織相關(guān)工作。選擇在哪些關(guān)鍵領(lǐng)域入手，考驗的是團隊的組織及變革領(lǐng)導力。
認為招來(lái)一群背景光鮮的各路牛人就能成事，就如同坐擁一千個(gè)裝備精良的小舢板，以為自己有了一個(gè)航母編隊。另外，高管團隊若純粹以賽代練，成員高頻更替、成本高且不說(shuō)，組織長(cháng)期動(dòng)蕩給企業(yè)帶來(lái)的隱形損害更大。
剩下的就是知行合一，心無(wú)旁騖提升組織能力（練內功）。很多老板表示“主要就是缺人（才）”。潛臺詞是“其它的都不是問(wèn)題”。人才固然重要，地球人都知道。但是組織能力&文化不等于個(gè)人能力的集合，全明星隊也不一定產(chǎn)出Super結果。其實(shí)組織能力&文化越強，對個(gè)人的依賴(lài)和要求反而會(huì )越低。
當然，通過(guò)資本加持，不計成本地形成飽和攻擊，攻城略地快速上市，好像是這段時(shí)間很受推崇的一種打法。這里不作評價(jià)。時(shí)間既可以是解藥，也可能是毒藥。閃婚和居家過(guò)日子畢竟是兩回事。
“組織能力”這個(gè)概念有點(diǎn)抽象。說(shuō)得具象一些，就是包括了企業(yè)核心領(lǐng)導團隊成員、關(guān)鍵序列/崗位員工的個(gè)人能力、各層級團隊的有效性、產(chǎn)品/技術(shù)/運營(yíng)/營(yíng)銷(xiāo)等各種核心業(yè)務(wù)環(huán)節的專(zhuān)業(yè)能力，以及員工的普遍行為（企業(yè)文化的外顯）。如果已經(jīng)是一個(gè)取得階段性成功的企業(yè)，那需要考慮如何逐步建立和完善支撐下一階段發(fā)展的流程/機制/系統。包括任務(wù)協(xié)同系統、人才及知識系統、文化管理系統，以及最為重要卻容易被忽視的“組織進(jìn)化及領(lǐng)導力系統”。
再具體一步，我們的建議是“以點(diǎn)帶面，借事修人”。從一個(gè)點(diǎn)狀、共性的問(wèn)題入手，在真實(shí)場(chǎng)景下刻意練習和提升。
比如，“高管如何開(kāi)好會(huì )”就是一個(gè)常見(jiàn)的難題。如果針對這個(gè)痛點(diǎn)，團隊能夠梳理會(huì )議類(lèi)別、有效建立議事和決策機制、提升溝通和提案能力（比如“先說(shuō)結論，后講論據”、一頁(yè)紙公文等等）、討論復雜問(wèn)題時(shí)引入深度匯談的交流方式，可以逐漸帶來(lái)質(zhì)的變化。一旦練就，不僅是工作質(zhì)量，連生活質(zhì)量都能實(shí)現數量級的躍升。
“開(kāi)好會(huì )”練成后，就可以開(kāi)始修煉另外一個(gè)點(diǎn)：比如，如何用項目化的方式推進(jìn)組織建設？會(huì )不會(huì )對組織工作進(jìn)行立項？或者，如何通過(guò)提煉及運用經(jīng)營(yíng)管理原則來(lái)塑造公司文化？等等。從一個(gè)點(diǎn)到另外一個(gè)點(diǎn)，逐漸連成一片。
從來(lái)就沒(méi)有隨隨便便的成功。外部環(huán)境一直在變，組織能力的積累從來(lái)都不會(huì )是一勞永逸。如果誰(shuí)告訴你有神奇偏方，不是江湖郎中就是騙子。
不過(guò)，組織能力這件事也不是什么高科技。如果有好的方法，加上持之以恒苦練內功，假以時(shí)日，必有所成。
關(guān)于來(lái)源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY），是面向關(guān)注“如何建立或迭代組織”增強組織能力的創(chuàng )始人/一把手/CEO和核心領(lǐng)導團隊成員，以組織、人才、文化、等相關(guān)內容的輸出、轉化、深度理解加工為載體，致力于成為中國企業(yè)組織能力增強的賦能伙伴。
