在企業(yè)人員管理中，激勵問(wèn)題關(guān)系到最終的績(jì)效。但激勵不只是人性化的關(guān)懷和愛(ài)護，只有通過(guò)制度化的方式落實(shí)激勵，才能發(fā)揮激勵的作用。更多的時(shí)候，員工“自?huà)唛T(mén)前雪”本質(zhì)上源于企業(yè)的組織管理問(wèn)題，當組織的獎懲制度指向的利益體系是個(gè)人與組織集體相互分離，員工“事不關(guān)己高高掛起”的心態(tài)就不可避免。
隨著(zhù)組織的不斷擴大，信息的快速傳遞受阻，領(lǐng)導和高層作為”管理“的中心，與員工的距離越來(lái)越遠，在規模和層級不斷擴展的情況下，這種傳統的“強管理“、”強集權“弊端越來(lái)越明顯，組織的“去中心化”也越來(lái)越成為一種呼聲——將管理轉變?yōu)橘x能型治理，轉變中心化的組織模式，不斷動(dòng)員基層業(yè)務(wù)員工。
組織“去中心化”的一種思路是把大組織分化為能夠獨立決定的小組織。如果將傳統大型組織管理模式比作大樹(shù)，所有的末端分支都依賴(lài)于大樹(shù)中心組織的供養，那么去中心組織則是獨立的細胞結構，能夠自主獨立的運行。在這樣的組織模式下，員工不再是大樹(shù)末梢的點(diǎn)，而是自組織細胞中的一分子，也自然而然就解決了激勵不足的問(wèn)題。
去中心化的生存哲學(xué)是學(xué)習細胞的自適應，解決個(gè)分化的小組織的自治和連接。這種全新的組織架構超出了傳統的管理學(xué)理念，這種組織模式的實(shí)踐者同樣來(lái)源于一個(gè)在只求在商業(yè)叢林中生存，不顧傳統的條條框框限制的“經(jīng)營(yíng)原始人”——稻盛和夫。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式會(huì )社( 即現在京瓷株式會(huì )社) 和KDDI 公司(即日本電電株式會(huì )社) 這兩家世界500 強企業(yè)的創(chuàng )始人。他與松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并稱(chēng)為日本“經(jīng)營(yíng)四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 還被譽(yù)為“當代的松下幸之助”。[1]
作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，稻盛和夫不是德魯克式的管理學(xué)家，他的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生于最真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，是對市場(chǎng)變化和消費者需求觀(guān)察的產(chǎn)物。可以說(shuō)這是一種最為原始和簡(jiǎn)單的解決問(wèn)題的方式，因為所有的答案是從解決問(wèn)題開(kāi)始的。稻盛和夫解決的問(wèn)題是在大規模企業(yè)中如何有效協(xié)調和分工，治療“大企業(yè)病”，他給出的答案是“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”以及讓員工與經(jīng)營(yíng)者共有同一哲學(xué)的理念。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是稻盛在京瓷公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，為實(shí)現京瓷的經(jīng)營(yíng)理念而獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)管理手法。通過(guò)使用“阿米巴”哲學(xué)，稻盛和夫的組織變革讓許多大型企業(yè)重獲新生，包括但不限于稻盛創(chuàng )立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導重建的日本航空。
“阿米巴”本身實(shí)際也等同于最簡(jiǎn)單的細胞生物，它的通俗說(shuō)法叫作變形蟲(chóng)，能夠隨著(zhù)外界環(huán)境的變化而變化，不斷調整自身來(lái)適應它即將面臨的生存的環(huán)境。因而，所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)方式就是學(xué)習細胞生物學(xué)進(jìn)化的自適應，把公司組織劃分為被稱(chēng)作“阿米巴”的小集體，各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導者以自己為核心，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標。通過(guò)這種做法，生產(chǎn)現場(chǎng)的每一位員工都成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，從而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。[2]讓員工參與經(jīng)營(yíng)是初級目標，預期的終極結果是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效，培養出堪當大任、與企業(yè)家經(jīng)營(yíng)理念一致的人才。
在阿米巴組織中，實(shí)現自治與連接的做法主要有三大步驟：
第一，由大化小，大組織變?yōu)楦鱾€(gè)單獨的阿米巴：打破傳統層級式組織下由上到下的壓力傳導思維，轉變成小單位的伙伴式共同經(jīng)營(yíng)思維，讓員工參與進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，讓人人成為經(jīng)營(yíng)者。
第二，各阿米巴獨立核算：以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識；借助于獨立核算制度，把各個(gè)阿米巴變?yōu)閯?chuàng )業(yè)型小團隊，激活基層員工工作的熱情。在獨立經(jīng)營(yíng)體的阿米巴中有可能產(chǎn)生拔尖的經(jīng)營(yíng)人才。
第三，使得阿米巴之間產(chǎn)生交易：確保公司整體利益，在推倒傳統部門(mén)分立的高墻后，避免各個(gè)阿米巴“各自為政”或拼死競爭，而是內部的相互連接，并與外部市場(chǎng)連接。
其實(shí)，將大企業(yè)化大為小，交由各阿米巴組織進(jìn)行“自我經(jīng)營(yíng)”的基礎是信任，不僅是企業(yè)對員工的信任，更是員工間相互的信任。這種信任是阿米巴得以生存的關(guān)鍵。
周 星 潼 編 著(zhù) ：《向稻盛和夫學(xué)什么》，浙江人民出版社，2010.12.: http://www.wenming.cn/wmzg_qmydhd/shuku/caijinglizhi/201204/P020120413511625178499.pdf [2] 阿米巴經(jīng)營(yíng): https://www.kyocera.com.cn/inamori/management/amoeba/
