很多企業(yè)都會(huì )面臨崗位權責不明、員工之間相互推諉扯皮的人才管理難題。在我們的咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現有的企業(yè)管理者認為出現這類(lèi)問(wèn)題的原因在于量化考核工作沒(méi)有做好，有的企業(yè)管理者認為之所以出現推諉扯皮，是公司的激勵政策沒(méi)有發(fā)揮好，還有一部分管理者覺(jué)得是公司的人力資源配置出了問(wèn)題，于是大刀闊斧地進(jìn)行裁員或招人。
這些分析的角度都對，但是在實(shí)際解決過(guò)程中，還是有很多企業(yè)沒(méi)有辦法成功解決這類(lèi)崗位管理問(wèn)題，我們發(fā)現問(wèn)題可能出在源頭上——工作分析沒(méi)有落實(shí)到位。很多企業(yè)在開(kāi)展人才管理工作時(shí)，經(jīng)常會(huì )忽視基礎性工作，有的企業(yè)跳過(guò)工作分析直接開(kāi)展具體的招聘、培訓、考核等工作，有的企業(yè)雖然開(kāi)展了工作分析，但是可能由于缺乏專(zhuān)業(yè)性分析人才和科學(xué)的分析手段，所以工作分析效果并不理想。
工作分析作為HR的基礎性工作，關(guān)系著(zhù)后續各項人力資源管理工作是否能有效開(kāi)展，工作分析做得好，有助于從源頭上降低人才管理風(fēng)險，管理者除了從思想上要重視工作分析，在具體實(shí)踐中，還要做好工作分析，如何做好？具體而言，我們可以從以下幾方面來(lái)準備開(kāi)展工作分析。
1.確定工作分析的目標
在正式開(kāi)始工作分析之前，管理者需要考慮的第一個(gè)問(wèn)題是：我們做工作分析的目的是什么？工作分析想要實(shí)現的目標是什么？對于這個(gè)問(wèn)題的思考直接影響到了即將開(kāi)展的工作分析工作的方向，具體而言，不同的工作分析目標可能會(huì )引導管理者在未來(lái)的收集信息等工作環(huán)節中采取不同的方法。" t4 k& ~. i3 A7 g7 z" A; { y* K$ F
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比如：如果管理者做工作分析的目的在于將組織或部門(mén)職責更明確地分解到各個(gè)職位中去，管理者想要通過(guò)工作分析了解各個(gè)崗位的具體職責和各種崗位彼此之間的關(guān)系，那么，管理者在開(kāi)展工作分析之前需要收集的信息重點(diǎn)就應該放在崗位說(shuō)明書(shū)、組織結構圖、部門(mén)職責說(shuō)明書(shū)等資料上；如果管理者做工作分析的目的在于解決近期空缺崗位的招聘問(wèn)題，那么工作分析準備階段的側重點(diǎn)一方面要關(guān)注有關(guān)空缺崗位的工作說(shuō)明、職責要求等制度文件，另一方面要留意匯總以往該崗位的招聘信息、注意收集該崗位的員工勝任力模型等除崗位說(shuō)明書(shū)之外的相關(guān)資料。
2.制定總體的實(shí)施方案
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為了最大化發(fā)揮工作分析資源的使用價(jià)值，節省不必要的時(shí)間，有效調配各方工作人員有序配合工作分析工作，管理者在正式開(kāi)始工作分析之前需要制定詳細的工作分析計劃，設計好工作分析的操作方案。3 W3 B9 R5 k4 B8 _3 P
工作分析計劃不是想到什么就寫(xiě)什么，計劃需要有一定的邏輯性和完整性，在我們以往的咨詢(xún)實(shí)踐中，發(fā)現很多企業(yè)的工作分析計劃都是不到位的，有的工作分析計劃只是簡(jiǎn)單陳述工作分析實(shí)施步驟，有的工作分析計劃就像是一份購物清單，羅列了種種需要使用的工作資源，對工作分析的對象、工作分析的方法一筆帶過(guò)。" |) _) U, O) ?6 U. C! }
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更有甚者，直接跳過(guò)工作分析及計劃，憑借管理者主觀(guān)經(jīng)驗口頭安排，就轟轟烈烈開(kāi)展起了工作分析。研究發(fā)現，諸如此類(lèi)工作分析計劃制定不到位的企業(yè)，在實(shí)際的工作分析實(shí)施過(guò)程中，會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題，比如：管理者每一次的口頭安排都有所偏差，導致工作分析人員的工作任務(wù)不連貫，甚至出現不斷返工的情況。6 R, j i2 Y2 E! L; c
所以，我們認為管理者在進(jìn)行工作分析之前，制定總體的實(shí)施方案是必不可少的環(huán)節，我們通過(guò)實(shí)踐總結，一份完整的工作分析實(shí)施方案至少需要包括：工作分析需要收集的信息內容和獲取途徑；工作分析最終需要提交的成果；工作分析工作的組織形式、工作負責人和具體實(shí)施者；工作分析實(shí)施的過(guò)程或步驟；工作分析開(kāi)展的具體時(shí)間進(jìn)程和每個(gè)階段的工作安排；以及其他一些諸如所需背景資料、配合工作的說(shuō)明。
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3.收集和分析有關(guān)的資料
工作分析是一項系統性的工作，管理者不僅要“就事論事”，還需要有更宏觀(guān)的工作視角，不應該局限于具體崗位的工作信息收集，有些能夠收集到國家、行業(yè)等背景資料對開(kāi)展工作分析也是很有參考價(jià)值的。
比如：國家職業(yè)分類(lèi)標準或國際職業(yè)分類(lèi)標準；有關(guān)整個(gè)行業(yè)的信息，包括行業(yè)組織類(lèi)似崗位的職業(yè)標準或職位說(shuō)明；如果是針對每一崗位的工作分析，管理者也可以考慮適當地收集一些組織機構圖、工作流程圖、部門(mén)職能說(shuō)明等背景資料輔助分析。2 s% }$ h0 k6 x" C8 J0 Q4 R
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之所以在工作分析準備階段強調這一點(diǎn)，原因在于，我們在很多的咨詢(xún)工作中發(fā)現，企業(yè)開(kāi)展工作分析，有的時(shí)候并不僅僅只是為了解決現有崗位的管理問(wèn)題，有的企業(yè)考慮到公司戰略層面的發(fā)展需求，會(huì )要求HR進(jìn)行工作分析研究一下公司未來(lái)的整體崗位設置，是否有必要新增或刪除一些崗位，這就要求HR了解國家、行業(yè)、地區等發(fā)展政策以及公司戰略發(fā)展計劃，僅僅收集崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行工作分析是遠遠不夠的。! g+ b0 G# H# u
4.鎖定工作分析的信息，確定收集信息的方法: h, z& E7 a; s B) {7 ?" J/ X$ U
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在多年的咨詢(xún)實(shí)踐中，我們發(fā)現僅僅從現有資料中進(jìn)行工作分析，容易遺失很多工作的關(guān)鍵信息，工作分析根本上是為了提高員工的工作效率，所以需要工作分析人員深入工作第一現場(chǎng)，從實(shí)地調查中提取鎖定關(guān)鍵信息。 |/ m8 j1 |$ b) o1 M5 p% K1 b
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管理者可以從以下三個(gè)方面來(lái)考慮工作關(guān)鍵信息的收集問(wèn)題：首先，管理者可以依據工作分析的目標，確定需要收集的信息，其次，根據現有的資料分析，結合實(shí)際工作情況，判斷可能需要進(jìn)一步重點(diǎn)分析或說(shuō)明的信息，緊接著(zhù)，管理者可以參照5W1H的分析內容進(jìn)行工作信息的全面診斷，根據5W1H的指標判斷信息收集是否全面，哪些信息的可用性更高。! u, I, Y/ N/ [6 v
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在確定需要分析的信息之后，就需要選擇合適的方法來(lái)收集工作信息，現代企業(yè)信息收集管理技術(shù)已經(jīng)有了很大的提升，收集方法也更多樣，不能再簡(jiǎn)單地理解為整理企業(yè)現有的規章制度文件，收集方法有間接式的，比如上述提到的從書(shū)面材料中提取信息，也有直接式的，比如：行為事件訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查法、觀(guān)察法等定性、定量類(lèi)收集方法。管理者可以根據實(shí)際需要采取單一或多個(gè)方法配合使用，提高工作分析的準確性、有效性。- G8 S( K# |7 `3 q
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5.組織及人員方面的準備
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企業(yè)有例行性的工作分析，也有臨時(shí)性的工作分析，不管哪一種，往往都需要成立專(zhuān)門(mén)的工作分析小組來(lái)完成具體的分析工作，在工作分析人員的選擇上，管理者要慎重，不能全是一幫新人，也不能全是企業(yè)的中高層管理者，基本原則是在沒(méi)有外部咨詢(xún)顧問(wèn)的介入情況下，可以由掌握工作分析技術(shù)的HR人員履行相應的職責。* ^$ K! \9 N- x
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除此之外，還需要強調工作分析前期的溝通協(xié)調工作，這里的溝通協(xié)調主要指和企業(yè)高層、企業(yè)各部門(mén)負責人的協(xié)商，主要目的是獲取高層管理者和其他部門(mén)負責人的支持與認同，這樣不僅能方便獲取分析工作所需資源，而且企業(yè)各級的相互理解，可以推動(dòng)直線(xiàn)管理者積極動(dòng)員下屬員工配合分析工作。$ O) I) c: s* ^
通過(guò)上述五個(gè)步驟的梳理，基本做好了開(kāi)展工作分析的前期準備，接下來(lái)，管理者就可以有目的、有計劃、有方法地開(kāi)展工作分析了。
因為專(zhuān)注，所以專(zhuān)業(yè); ?& M. @1 H) a! n4 ?
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