徐直軍說(shuō)：“有些主管只關(guān)注KPI的完成，但不知道完成KPI是為了什么。比如某平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質(zhì)量、進(jìn)度、網(wǎng)上的問(wèn)題，但慢慢地卻把自己做沒(méi)了。”企業(yè)到底是為了追求建立一個(gè)卓越、有競爭力的嵌入式操作系統，還是僅僅為了追求在網(wǎng)上不出事故？管理者需要思考，工作到底是為了什么？不是為了考核指標，而是完成清晰的目標。
企業(yè)目標——管理層工作的重點(diǎn)之一
為了實(shí)現企業(yè)目標，華為制定目標采取了“戴帽子”“擰麻花”的方式。“戴帽子”是把任務(wù)分解給區域和產(chǎn)品線(xiàn)，把目標設置為統一要求，直接放到每個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)和每個(gè)區域；“擰麻花”是公司內的產(chǎn)品線(xiàn)和區域一起分解目標，同時(shí)還給予相應的獎金，使產(chǎn)品線(xiàn)在推廣自己的新產(chǎn)品時(shí)，能夠向區域設立獎金，等區域拿到獎金后，就有了推廣新產(chǎn)品動(dòng)力，而且區域還會(huì )向產(chǎn)品經(jīng)理提出加強產(chǎn)品某方面的要求。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是設立共同目標，然后不同部門(mén)之間設立獎金，作為互相交叉的激勵機制。
首先，所有部門(mén)的目標被設置為企業(yè)的統一要求，這樣部門(mén)目標與企業(yè)目標一致，可避免部門(mén)的考核指標與企業(yè)目標脫節。其二，產(chǎn)品線(xiàn)與區域設立共同目標，交叉激勵，也能避免出現部門(mén)墻的現象，有與鐵三角類(lèi)似的效果。總之，企業(yè)的目標基本就是兩個(gè)維度：一是滿(mǎn)足市場(chǎng)需求；二是規避競爭，從而實(shí)現業(yè)績(jì)保障與企業(yè)可持續發(fā)展。每個(gè)區域、部門(mén)、員工的指標分解都圍繞著(zhù)企業(yè)目標，并用管理職能來(lái)促進(jìn)、監督、控制目標的實(shí)現，推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)。
任正非為什么一直堅持不讓華為上市？因為只要專(zhuān)業(yè)資本機構的資金介入企業(yè)，那么華為在資本市場(chǎng)上自主性、可控性就會(huì )大打折扣。
在華為，KPI越來(lái)越無(wú)效了？
華為某高管曾表達過(guò)：“有人說(shuō)華為在摒棄KPI且啟用OKR，這其實(shí)是有誤解的。相對來(lái)講，華為更多的部門(mén)仍在使用KPI，只有少數的技術(shù)研發(fā)部門(mén)在嘗試導入OKR（如2012實(shí)驗室等），從OKR目前導入情況來(lái)看，詬病不少。”
當然，KPI只是考核指標，不一定是直指企業(yè)目標的。據筆者了解，每個(gè)員工的KPI能完全促進(jìn)目標實(shí)現的，并不多見(jiàn)。可口可樂(lè )公司是少數之一，其運營(yíng)管理有一個(gè)突出特點(diǎn)，即每個(gè)員工的工作都是直接指向企業(yè)發(fā)展目標。比如，2001年可口可樂(lè )公司的戰略目標進(jìn)行了一些調整——成為全方位飲料公司。公司的每個(gè)部門(mén)每名員工，都對促進(jìn)全方位飲料公司的形成進(jìn)行工作分解，這才促進(jìn)了公司一系列飲料產(chǎn)品的成長(cháng)，為碳酸飲料業(yè)績(jì)的下降做出了較好的填補。所以，并不是KPI無(wú)效，而是不少企業(yè)的KPI存在改進(jìn)空間。
KPI考核及考核指標基本概念
KPI關(guān)鍵指標必須符合SMART原則，即具體的（Specific）、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、有時(shí)限的(Time-based)。KPI的價(jià)值與功能，使公司的戰略目標得以落實(shí)，企業(yè)文化得以落地，企業(yè)的管理思想變成員工行為與企業(yè)行為，并且使員工的工作規范化、員工的自我管理成為現實(shí)，使各級目標的分配更加合理，更具激勵性。由此看來(lái)，KPI落實(shí)公司戰略目標的功能，也在促進(jìn)各級目標的實(shí)現，雖然不少企業(yè)認為KPI在現實(shí)實(shí)施中并沒(méi)有起到預想的作用，但KPI本身作為管理工具的價(jià)值不容忽視。
OKR和KPI,是目標還是指標？
近年，在互聯(lián)網(wǎng)公司中也開(kāi)始盛行OKR，由于OKR在這些企業(yè)的推行過(guò)程中，并不是作為考核指標推出的，所以就有了OKR是企業(yè)目標的說(shuō)法。其實(shí)，不盡然。
上文已提到，華為只是有部分研發(fā)部門(mén)在嘗試用OKR，而OKR在Google等公司實(shí)施之初，只是對一些項目而非全公司的目標與關(guān)鍵成果產(chǎn)生了作用。也就是說(shuō)，以研發(fā)為主導的企業(yè)或部門(mén)，可能是當下較適合實(shí)施OKR。目前，OKR在中國企業(yè)中，并不太適合作為企業(yè)目標的促進(jìn)激勵制度，又因為老板喜歡只問(wèn)結果不問(wèn)過(guò)程，比較傾向考核，所以還是不能舍棄KPI。在現實(shí)應用中，甚至有70%OKR+30%KPI的指標考核法，這又違背了OKR的本意，所以什么是考核指標？什么是企業(yè)目標？什么是項目目標？考核還是不考核？考核是為了罰款還是為了激勵等，還是需要企業(yè)做更深入的了解，才可能得到更好的應用方法。
360度考核、MBO、KPI、BSC、EVA指標、積分制都是考核工具，一些企業(yè)主為實(shí)現目標，尋求更好的績(jì)效考核辦法，將考核搞得很復雜。曾有一家知名消費品企業(yè)，考核是360度無(wú)死角，每個(gè)外勤員工每天填五六張表，只要其中有一項沒(méi)填就扣分，并且每名員工每天八個(gè)小時(shí)的工作量，每個(gè)工作步驟都需在企業(yè)的掌控下。結果，員工要么全部造假，要么離職，最終企業(yè)經(jīng)營(yíng)不下去，老板又不愿反思、調整思路，只好尋求被收購。還有一些企業(yè)，不但把自己內部考核做到事無(wú)巨細，連對經(jīng)銷(xiāo)商的考核規定也是洋洋灑灑近百項，動(dòng)不動(dòng)以返利、政策為要挾，經(jīng)銷(xiāo)商苦不堪言。
其實(shí)，目標越清晰越好，考核制度越簡(jiǎn)單越好。檢驗一個(gè)好的考核制度，標準就是“好計算”，能讓員工清楚地知道付出與所對應的回報。如此一來(lái)，員工努力越多，收入越多，得到的欲望也就越強烈，因此會(huì )更加努力，形成良性循環(huán)。所以，指標考核，首先要目標明確。
管理者為什么工作？
作為管理者，工作到底是為了什么？企業(yè)、管理者要先了解工作目標。指標只是管理工具，是實(shí)現工作目標的管理方法。華為是如何選擇管理者的呢？
（1）符合公司干部四象限原則，即績(jì)效優(yōu)良、有責任感和使命感、敬業(yè)與奉獻、對公司忠誠并具備一定任職資格的中外員工及干部。
（2）優(yōu)秀特招人才參照上述標準，可以直接選拔到相應干部層級后備隊進(jìn)行培養。
（3）品德作為后備隊員選拔的一票否決條件。
在華為，干部工作到底為了什么？任正非明確地指出：華為不缺“兵”，不缺專(zhuān)家，就缺能“帶兵”打仗的“將軍”。華為管理者的能力還不夠高。未來(lái)5年，華為的營(yíng)業(yè)收入要達到1萬(wàn)億元，這需要更高的領(lǐng)導力，需要更多的“將軍”。也就是說(shuō)，華為未來(lái)需要的是更多能帶兵打仗的“將軍”來(lái)實(shí)現目標，而不是更多的部門(mén)KPI達成者。
經(jīng)營(yíng)管理指標，必須直指企業(yè)目標
經(jīng)營(yíng)管理的目標指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)所期望的成果；經(jīng)營(yíng)管理指標指的是衡量目標的單位或方法。眾多企業(yè)存在對目標和指標認知不清、對目標執行不力的問(wèn)題，企業(yè)是時(shí)候好好審視自己，找到屬于自己的答案與解決辦法了。
