莊文靜 中外管理傳媒
當年薪逾200萬(wàn)+千萬(wàn)股權都留不住核心員工時(shí)，企業(yè)該如何面對這一現實(shí)？過(guò)去，我們常說(shuō)錢(qián)能解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題，但當遇到錢(qián)都解決不了的問(wèn)題時(shí)，企業(yè)又該如何應對？隨著(zhù)中國企業(yè)越來(lái)越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵，將成為越來(lái)越重要的問(wèn)題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
文：中外管理 莊文靜 責任編輯：胸懷天下
僅僅半年時(shí)間，中芯國際又因內部“地震”而成為輿論焦點(diǎn)。
7月4日，中芯國際公告，該公司核心技術(shù)人員吳金剛博士近日因個(gè)人原因申請辭去相關(guān)職務(wù)，并辦理完成離職手續。離職后，吳金剛不再擔任任何職務(wù)。
有消息透露，吳金剛于2001年加入中芯國際，此后又歷任助理總監、總監、資深總監。從2014年至今，吳金剛擔任技術(shù)研發(fā)副總裁，負責公司FinFET先進(jìn)工藝技術(shù)研發(fā)及管理工作。
值得注意的是，吳金剛作為在中芯國際工作了20年的核心技術(shù)人員，剛剛在5月獲得了公司16萬(wàn)股的限制性股票。按近日股價(jià)計算，這筆股權激勵的價(jià)值約為930萬(wàn)元。
同時(shí)有消息稱(chēng)，吳金剛作為元老級人物，其年薪為214萬(wàn)左右。當年薪逾200萬(wàn)+千萬(wàn)股權都留不住核心員工時(shí)，企業(yè)該如何面對這一現實(shí)？隨著(zhù)中國企業(yè)越來(lái)越重視技術(shù)研發(fā)，技術(shù)型高管、技術(shù)人才的管理與激勵，將成為越來(lái)越重要的問(wèn)題。究竟怎么做，才能更好的激勵和留用核心人才？
流失率居高不下，技術(shù)人才保留何其難？
中芯國際近兩年，在風(fēng)頭正勁的同時(shí)，負面新聞也是接二連三。
從2020年年底的聯(lián)合首席執行官梁孟松引發(fā)的“內訌門(mén)”，到現如今吳金剛的出走，只有半年時(shí)間。與此同時(shí)，不僅中芯國際的技術(shù)牛人鬧著(zhù)要離職，中芯國際普通員工的離職率更是居高不下，甚至在2018年超過(guò)了20%。
根據中芯國際《2018年企業(yè)社會(huì )責任報告》所透露出的數據來(lái)看，2018年中芯國際在上海、北京、深圳工廠(chǎng)的員工流失率分別為52.2%、25.7%、11.7%，整體流失率為22%，較同業(yè)均值高出1.3倍。2019年員工整體流失率降低至17.5%，但依然處于高位，其中上海流失的員工占總流失員工的50%。
由于吳金鋼與中芯國際之間簽署過(guò)競業(yè)協(xié)議，那么也意味著(zhù)吳金剛在離職日起12個(gè)月內，不能進(jìn)入中芯國際的競爭對手企業(yè)。同時(shí)，中芯國際表示吳金剛在職期間申請的專(zhuān)利，均屬于中芯國際。因此，不會(huì )影響中芯國際之前的技術(shù)積累，生產(chǎn)也不會(huì )受到影響。
當然，也有分析人士表示：吳金剛在中芯國際發(fā)展更先進(jìn)制造工藝方面，并不占據核心地位，并不是“非你不可”、“不可替代”。
而此前梁孟松的離職申請，卻迎來(lái)了中芯國際斥出巨資挽留的結果，可見(jiàn)他對企業(yè)的重要性和價(jià)值。而吳金剛離職，卻是鐵板釘釘，這不免令人惋惜。目前，中芯國際主要使用的FinFet技術(shù)，吳金剛是主要貢獻者之一。當然，這也從另一方面證明，吳金剛或許已有新的職業(yè)規劃，寧愿放棄現有擁有的一切也在所不辭。
中芯國際董事長(cháng)周子學(xué)曾提出觀(guān)點(diǎn)：半導體行業(yè)的發(fā)展10%要靠錢(qián)，30%靠人，60%靠技術(shù)。而也只有對半導體行業(yè)有深刻理解的投資者，才會(huì )把手頭的錢(qián)投到這個(gè)行業(yè)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，10%的錢(qián)也是要靠人才行。換言之，10%要靠人，30%也要靠人，60%的技術(shù)也同樣靠人。因此，半導體行業(yè)100%是要靠人。
由此看來(lái)，如何激勵與留人永遠是技術(shù)企業(yè)最重要的事情。
股權激勵，其實(shí)是“一樁買(mǎi)賣(mài)”！
當我們看到一家企業(yè)慷慨的分配股權時(shí)，或許會(huì )“眼紅”。事實(shí)上，股權激勵也是有業(yè)績(jì)要求的，絕不是坐享分紅，達不到要求就拿不到分紅。比如在年初定下目標，等到年末分紅時(shí)達到目標可以分多少，超出目標可以多分多少，只有在約束下的股權激勵才能達到最終目的。
“股權激勵可以比喻為一樁買(mǎi)賣(mài)，因買(mǎi)賣(mài)而衍生的一系列邏輯關(guān)系也清晰可見(jiàn)、容易理解，如此股權激勵就比較簡(jiǎn)單也容易操作了。”泰山管理學(xué)院院長(cháng)馬方如是說(shuō)。
馬方進(jìn)一步解釋道：既然是買(mǎi)賣(mài)，那就是要花錢(qián)的，因為不花錢(qián)的東西，人往往不珍惜。錢(qián)花在哪兒心在哪兒，花錢(qián)買(mǎi)了搬不走的東西，一定會(huì )牽掛和關(guān)注，同時(shí)會(huì )去維護和保養。另一方面，花錢(qián)也是代表員工入伙的誠意，就是表示自己愿意和老板同富貴、共患難的決心。
對于老板來(lái)說(shuō)，這樁買(mǎi)賣(mài)既有資金的增加又有人心的凝聚，同時(shí)也因為附加條件增加了買(mǎi)方的背叛成本，達到留人的目的。另外，這樁買(mǎi)賣(mài)是要用內部?jì)r(jià)格的，因此內部?jì)r(jià)格一定要比市場(chǎng)價(jià)格低，只有這樣才能對買(mǎi)方附加各種的約束條件。因為股權激勵不像股份轉讓那樣就是為了賺錢(qián)，而是要用低于市場(chǎng)價(jià)格的部分買(mǎi)員工的人心和附加約束條件，而市場(chǎng)行為中的買(mǎi)賣(mài)雙方是沒(méi)有權利去約束對方的。
其實(shí)，在中芯國際內部，吳金剛獲得的16萬(wàn)股限制性股票，是核心技術(shù)人員中最少的。相較于公司另一位核心技術(shù)人員運營(yíng)與工程資深副總裁、公司附屬子公司董事張昕，吳金剛所獲限制性股票數量?jì)H為張昕的一半；而公司的另一位技術(shù)研發(fā)執行副總裁周梅生，則獲得了36萬(wàn)股，僅僅低于另外兩位技術(shù)大牛梁孟松和趙海軍。
在2020年12月底，梁孟松在中芯國際當日董事會(huì )上提出辭職，認為其已不被尊重和信任，公司已不再需要他。然而，這一事件依然是在事后彌補得很好。而中芯國際是如何留住梁孟松的？2020年，梁孟松取得的總酬金為493萬(wàn)美元（相當于3200多萬(wàn)人民幣），其中含一套贈予梁的價(jià)值2250萬(wàn)元的住房，他的收入也是所有董事高管中最多的。而梁孟松2019年的薪酬金僅為34.1萬(wàn)美元，薪資提升的速度令人咋舌。
“股權激勵要實(shí)現好的效果，第一是要分紅，第二是要透明的分配，第三是要分的均勻。”馬方特別強調說(shuō)，中國文化是“不患寡而患不均”，然而每個(gè)人心目中的公平就不盡相同。此時(shí)，如果企業(yè)缺乏企業(yè)文化和價(jià)值觀(guān)的支撐，股權激勵就是一把雙刃劍，還可能造成內部離心離德。
為何給了股權，也換不來(lái)人心？
股權激勵被譽(yù)為“金色降落傘”，而很多股份公司、上市公司等，都寄希望于通過(guò)給予核心高管、骨干股權，來(lái)?yè)Q取他們的不離不棄，以及“老板思維”或“合伙人思維”。
不少知名公司上市后，通過(guò)股權期權這一獨特的“創(chuàng )富機器”造就了千百個(gè)百萬(wàn)富翁。由此可見(jiàn)，中國式“股權激勵”正在被越來(lái)越多的企業(yè)重視和運用，成為不少企業(yè)最為關(guān)注的核心問(wèn)題。
“但在實(shí)踐中，股權激勵多停留在經(jīng)濟利益層面，并沒(méi)有深入到激勵對象的心理感知，多數被激勵的員工和管理者，也并沒(méi)有真正感覺(jué)自己‘成為了合伙人’。”德銳咨詢(xún)高級合伙人、博士胡士強在接受中外管理采訪(fǎng)時(shí)表示，“無(wú)論是賦予激勵對象股權，還是分紅權或增值權，都是在形式上賦予激勵對象某種所有權。但實(shí)際上所有權并不等于員工感知到的‘心理所有權’。”其中，“心理所有權”是“企業(yè)家精神”的關(guān)鍵。但對于國有企業(yè)、外資獨資企業(yè)來(lái)說(shuō)，想尋求這種心理所有權難度就更大。
因此，不少高管即使拿了很高的股權，依然是“高級打工仔”的心態(tài)，并沒(méi)有激發(fā)其“企業(yè)家精神”。而只有金錢(qián)關(guān)系，缺少心理所有權的精神紐帶，那么就形不成“非你不可”“不可替代”的關(guān)系。
事實(shí)上，擁有心理所有權的員工工作業(yè)績(jì)更高，同時(shí)，有研究也表明，感知到心理所有權，也能夠降低離職傾向。可見(jiàn)，股權不是分配了就能綁定員工，更要綁住人心。
那么，如何讓員工獲得“心理所有權”？心理所有權——或者說(shuō)“身份感”——如此重要，股權激勵中如何讓作為激勵對象的關(guān)鍵人才體驗到這種感知？
胡士強給出了三方面的建議：
首先，對于公司經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵事項及公司戰略方向的知情權，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
其次，通過(guò)儀式化活動(dòng)，讓激勵對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
再次，有機會(huì )參與公司的經(jīng)營(yíng)管理或重要事項的決策，能夠讓激勵對象獲得心理所有權，形成“身份感”的激勵效應。
激勵有問(wèn)題時(shí)，從企業(yè)文化上找原因
通常做技術(shù)的人都很簡(jiǎn)單直接，他們的思維是線(xiàn)性化的。技術(shù)高管作為知識分子，具有“士為知己者死”的情懷，你可以不給他多少錢(qián)，但一定要對他了解、信任和授權，而他肯定會(huì )為企業(yè)不遺余力的“賣(mài)命”。
同時(shí)，“一定要給技術(shù)型人才創(chuàng )造一個(gè)良好的技術(shù)創(chuàng )新氛圍，并且無(wú)論是在團隊內部管理方面，還是在人際關(guān)系方面，應該盡量簡(jiǎn)單，這都有助于提高他們的效率。”德銳企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司總經(jīng)理、高級合伙人湯鵬對中外管理說(shuō)，“還有很重要的一點(diǎn)，就是要授權給他們。因為一些技術(shù)高管所掌握的前沿科技是很多人還不能理解的未知世界，此時(shí)如果是非專(zhuān)業(yè)人士指揮專(zhuān)業(yè)人士，就難免出現瞎指揮的情況。”
此外，不可否認同行相輕的情況依然存在。在組織內部，技術(shù)人員的較量有時(shí)也很激烈，都想獲得最好的資源、項目、機會(huì )以及重視，所以難免出現流動(dòng)。因此，如果人才流動(dòng)在合理的范圍內，那么也是有利于組織活力的事。但如果人才流動(dòng)加快，就不僅僅是人才激勵的問(wèn)題了，而更要從企業(yè)文化上找原因，“讓人心受了委屈”甚至比“錢(qián)給少一點(diǎn)”還要傷人。
對于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們是資本聚集、人才聚集、機會(huì )聚集的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，人才對于產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)力非常大，因此人才的爭奪相較于其他行業(yè)也更加火熱，人才流動(dòng)性也必然增大。另外，不可否認隨著(zhù)技術(shù)迭代，企業(yè)在技術(shù)路線(xiàn)上的調整，必然使一些技術(shù)人才面臨著(zhù)知識技能的更新，并需要持續學(xué)習才能跟上技術(shù)的發(fā)展，這也是個(gè)人與企業(yè)無(wú)法回避的問(wèn)題。
因此，不僅有“只有時(shí)代的企業(yè)”，而且還要有“時(shí)代下的人才”，這就是職場(chǎng)現實(shí)。對于一個(gè)成熟的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何將每個(gè)核心技術(shù)人才、技術(shù)高管的智慧資本沉淀下來(lái)，做好企業(yè)的知識管理，這才是至關(guān)重要的事。
