近期，微博上出現了這樣一個(gè)話(huà)題#團建等于變相加班嗎#，話(huà)題一出，閱讀量迅速過(guò)億，引起網(wǎng)友們的深度共情和討論。
團建，顧名思義是團隊建設的簡(jiǎn)稱(chēng)，被企業(yè)管理者視為宣傳企業(yè)文化的一種手段，形式多為：戶(hù)外拓展、集體會(huì )餐等活動(dòng)。團建的初衷，是激發(fā)成員向心力、進(jìn)而促進(jìn)團隊合作，本來(lái)是個(gè)有益于企業(yè)健康發(fā)展的好事情，如今卻成為了年輕人深?lèi)和唇^的職場(chǎng)負擔。
“談建興嘆”“聞建即躲”等現象層出不窮，甚至有員工因為參加團建后對公司心灰意冷而選擇辭職。員工很委屈：為何要占用我的休息日和不熟的同事被迫搞一些不會(huì )玩的活動(dòng)；領(lǐng)導也很頭大：宣傳企業(yè)文化怎么就錯了呢？久而久之，“團建”成為企業(yè)的雞肋活動(dòng)，領(lǐng)導機械的搞，員工硬著(zhù)頭皮上。為什么越來(lái)越多的人不待見(jiàn)公司“團建”呢？
瘋狂團建≠宣傳企業(yè)文化
一個(gè)了不起的企業(yè)，一定是把虛的東西做實(shí)，把實(shí)的東西做虛。良好的企業(yè)文化應該與公司戰略目標和員工發(fā)展深度結合，浸潤在員工日常的工作習慣和辦公氛圍之中，而非領(lǐng)導者下達的強制規定之中。很多扭曲的“團建”現象的出現是因為領(lǐng)導者把企業(yè)文化想淺了。認為組織員工一起搞搞活動(dòng)，喊喊口號，就是在宣傳企業(yè)文化了。喬布斯有這樣一句名言：文化不是紙面上怎么宣傳，而是人們信仰什么，如何思考，怎樣做事。
關(guān)于華為的企業(yè)文化，有這樣一個(gè)流傳在外的小故事：據說(shuō)，摩根史坦利投資公司的首席投資人Roach曾專(zhuān)程到華為總部造訪(fǎng)，Roach是全球知名的投資專(zhuān)家，所到之處，必定會(huì )有得到該企業(yè)領(lǐng)導者的盛情款待，本以為這次來(lái)到華為，也會(huì )是同樣的情況。沒(méi)想到直到行程結束，Roach團隊都沒(méi)有見(jiàn)到任正非本人，Roach失望氣憤道：我可以為華為帶來(lái)3萬(wàn)億美元的投資，任正非竟然不來(lái)見(jiàn)我。事后，任正非也就此解釋了一番，他表示，無(wú)論公司大小，如果是客戶(hù)，他只要在就會(huì )接待，但Roach不是客戶(hù)。“為客戶(hù)服務(wù)”是華為創(chuàng )立之初就一直在推崇的企業(yè)文化。無(wú)論是任正非拒見(jiàn)投資人，還是華為上下一心，解決偏遠地區用戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )需求，都是企業(yè)文化浸潤落實(shí)在日常工作中體現。華為不會(huì )放棄任何一位客戶(hù)，也不會(huì )讓任何事情動(dòng)搖客戶(hù)的權益。
所以，真正有效且深遠的企業(yè)文化的宣傳，不在你搞了多少團建活動(dòng)，喊了多大聲的口號，而是要在全公司建立“上下一致”的價(jià)值觀(guān)，并落實(shí)到每一個(gè)員工的工作之中。一個(gè)組織里，居上位者的價(jià)值觀(guān)要影響其他人，必須他自己內在想要的、相信的、感受的都完全一致;形之于外，他所說(shuō)的和所做的自然也完全一致。這樣，日復一日進(jìn)行下去，才有可能形成一個(gè)符合所有成員的企業(yè)環(huán)境，讓身處環(huán)境中的人，聽(tīng)到的、看到的、感受到的都完全一致。慢慢地，在這樣的環(huán)境中，有些人也開(kāi)始這么想、這么說(shuō)、這么做。當越來(lái)越多的人這么做，其余人耳濡目染，自然跟隨，才有可能形成不再逆轉的能量場(chǎng)。一個(gè)員工都無(wú)法認可和享受的“團建”活動(dòng)，怎么能真正的凝聚團隊的創(chuàng )造力呢？
企業(yè)文化是公司的頭等大事
“企業(yè)文化，就是企業(yè)的‘中央銀行’。組織內的一群人怎么想、怎么做，怎么對待彼此、對待公司、對待客戶(hù)，最后反映在企業(yè)所有大小事上。”績(jì)效為什么達不成？員工為什么不合作？目標為什么無(wú)法貫徹？……這
些困擾領(lǐng)導者的難題，沒(méi)有一件與企業(yè)文化無(wú)關(guān)。企業(yè)出現的所有問(wèn)題，如果我們去追溯調查，就會(huì )發(fā)現，這些問(wèn)題的本質(zhì)都是人的問(wèn)題。解決人的問(wèn)題，就需要建設一個(gè)有活力、可優(yōu)化的企業(yè)文化。稻盛和夫說(shuō)：優(yōu)秀的企業(yè)文化是中小企業(yè)獲得發(fā)展的重要根基。《財富》雜志也明確指出過(guò)：世界500強的企業(yè)每一家都善于給企業(yè)文化注入活力。無(wú)論是大企業(yè)還是小公司，都需要一個(gè)有活力的企業(yè)文化。而這個(gè)活力的依存條件，是“利他性”。也就是說(shuō)，我們企業(yè)文化的建設需要建立在有利公司戰略實(shí)現和有利員工個(gè)人發(fā)展的雙重“利他”的基礎上。然而，現實(shí)是，越是必須要做企業(yè)文化的中小型企業(yè)，越是在企業(yè)文化上面顯得力不從心。
中小型企業(yè)的企業(yè)文化建設，既沒(méi)有像華為、騰訊那樣優(yōu)厚的薪酬去支持，也沒(méi)有像稻盛和夫那樣，積累多年的文化底蘊來(lái)支撐。最終只能走向空喊口號，形式大于內核的結局。企業(yè)必須讓文化落地，一旦文化落地生根，就一定會(huì )反映在企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的所有層面。要創(chuàng )造落地生根、長(cháng)長(cháng)久久的企業(yè)文化，關(guān)鍵就在“化性”兩個(gè)字上。
中國自古講究教化，“教”了以后，還要“化”之，才算完成。企業(yè)必須打造出一個(gè)共修環(huán)境，形成一個(gè)讓人同頻共振的能量場(chǎng)，員工的習性、個(gè)性、我執盡在其中“化”了，這才是真正落地生根的企業(yè)文化。在談?wù)摻逃臅r(shí)候，我們常說(shuō)：“父母之愛(ài)子，則為之計深遠。”這句話(huà)放在企業(yè)是經(jīng)營(yíng)和管理之道中也同樣適用。沒(méi)有文化內涵的企業(yè)，可能一時(shí)節省了一些人力和物力的投入，獲得了一些當下的經(jīng)濟效益，但是很難長(cháng)久保持競爭優(yōu)勢與可持續發(fā)展。
企業(yè)的安身立命之道：簡(jiǎn)單
企業(yè)究竟需要什么樣的企業(yè)文化呢？答案只有兩個(gè)字：簡(jiǎn)單。從組織文化的角度來(lái)看，企業(yè)文化有三大要素：存在意義、行為準則和最終目標。存在意義即全公司上下一心的“使命感”，很多老板崇尚“狼性文化”，認為培養員工的使命感就要堅持喊口號、搞拉練。其實(shí)，培養員工使命感只需要將使命具象化，例如員工KPI的合理制定。
行為準則為員工的價(jià)值觀(guān)，一個(gè)公司員工是否有“上下一致”的價(jià)值觀(guān)，決定著(zhù)這個(gè)公司能否有效推進(jìn)一些具體的執行任務(wù)。最終目標也就是全公司的共同愿景，這關(guān)系著(zhù)領(lǐng)導者提出一個(gè)戰略目標后，能否被層層拆解認同，且有效落實(shí)。企業(yè)的安身立命之道為何？答案只有兩個(gè)字：簡(jiǎn)單！”一群人在一起，很容易把彼此弄得更不簡(jiǎn)單，尤其是領(lǐng)導者和管理者，更容易自己讓自己“不簡(jiǎn)單”。
領(lǐng)導者的事業(yè)能否基業(yè)長(cháng)青，只要看他自己能否把領(lǐng)導者的角色越做越簡(jiǎn)單。瀏覽網(wǎng)上備受吐槽的“團建文化”后發(fā)現：大多引起員工反感的都是因為領(lǐng)導者將一個(gè)簡(jiǎn)單的事情復雜化了——為了提高員工凝聚力，強迫員工喊口號、徒步拉練、集體玩游戲。員工帶著(zhù)負面情緒硬著(zhù)頭皮參與活動(dòng)，不僅沒(méi)有真實(shí)參與的幸福感，而且會(huì )加深對公司的不滿(mǎn)。一群人不快樂(lè )的參加一個(gè)復雜的活動(dòng)，怎么能營(yíng)造一個(gè)快樂(lè )的企業(yè)文化？所以，要想團建辦得好，首先要從領(lǐng)導層開(kāi)始把事情想簡(jiǎn)單點(diǎn)。
給足員工的向上成長(cháng)空間
這里的空間指的的一個(gè)企業(yè)的員工內在、人際關(guān)系和組織環(huán)境的成長(cháng)空間，是縱向的、可優(yōu)化的。很多領(lǐng)導者將公司業(yè)績(jì)不佳，員工懶散被動(dòng)歸因于工作時(shí)間投入不多。經(jīng)常通過(guò)規章、獎懲等方法，強制要求員工必須投入更多的工作時(shí)間。好像員工每天下班后在電腦前多坐一小時(shí)，就多了一成的業(yè)績(jì)。其實(shí)，企業(yè)想要取得更高的效能，提升員工的成長(cháng)空間，才是重中之重。僅僅是時(shí)間的增長(cháng)帶來(lái)的改變效果是受限的，因為人一天能全情投入工作的時(shí)間是有限的。
所以，讓所有員工各得其所，攜手同行，共同完成企業(yè)的戰略目標，同時(shí)也實(shí)現員工個(gè)人的成長(cháng)和優(yōu)化，才是領(lǐng)導者和管理者急需要做的。當員工的成長(cháng)空間有所提升，同一項目所需的時(shí)間自然就會(huì )減少，企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效自然會(huì )有明顯的提升，甚至可達到“質(zhì)變”的效果。否則，拋開(kāi)空間只談時(shí)間，只會(huì )導致整個(gè)公司在原地打轉，效果甚微。一位剛剛創(chuàng )業(yè)的老板因為留不住人才，找到金惟純尋求幫助。金惟純和他簡(jiǎn)單的聊了幾句后，決定去他公司看一下具體的情況。
那天正好有一老板親自主持的全員會(huì )議需要舉行，金惟純在一邊觀(guān)察旁聽(tīng)發(fā)現，會(huì )議期間員工個(gè)個(gè)面色凝重，全程就聽(tīng)到這位老板在不停的評價(jià)各個(gè)員工的工作，批評他們的大大小小的問(wèn)題。一場(chǎng)會(huì )議兩個(gè)多小時(shí)，幾乎都是老板一個(gè)人在說(shuō)話(huà)，員工及其他高層毫無(wú)發(fā)言欲望。會(huì )議結束后，員工狀如逃難，而金惟純也基本明白了這家公司基本問(wèn)題所在：這位老板把“空間”占滿(mǎn)了，擠壓了員工的生長(cháng)空間，他的員工難以成才，難當大任。有才能、有要求的員工在這個(gè)公司得不到成長(cháng)自然會(huì )選擇離職，而留下來(lái)的不外乎那些對自己沒(méi)有成長(cháng)要求的員工了。北大陳春花教授指出，“企業(yè)必須從分工走向協(xié)作，從管控走向賦能。”為個(gè)體賦能，提供每個(gè)員工成長(cháng)空間，是當下企業(yè)文化建設要特別重視的。無(wú)論是以何種形式呈現的企業(yè)文化，最終的目的都是落實(shí)到企業(yè)與員工的雙向成長(cháng)之上，除了雙贏(yíng)之外，沒(méi)有正確答案。
再牛的公司也做不到人均“任正非”
2021年3月17日，拼多多CEO黃崢宣布辭任董事長(cháng)，由陳磊接替其職務(wù)。5月20日，字節跳動(dòng)創(chuàng )始人張一鳴宣布卸任CEO一職，由梁汝波接任。短短兩個(gè)月，中國兩位互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的老板接連宣布辭職。一時(shí)之間，媒體紛紛發(fā)問(wèn)：“拼多多要何去何從”、“字節跳動(dòng)能否續航”……5月26日，拼多多公布了一季度財報：截至5月26日晚8點(diǎn)40分，拼多多股價(jià)盤(pán)前上漲6%，一季度營(yíng)收221.7億元，同比增長(cháng)239%。由此可見(jiàn)，成熟的企業(yè)，并不會(huì )因一人的辭職而崩盤(pán)，即使這個(gè)人是創(chuàng )始人CEO。《人生只有一件事》中，金惟純提到，一位相交多年的友人來(lái)找金惟純聊天，彼時(shí)朋友已近不惑，經(jīng)歷過(guò)幾次創(chuàng )業(yè)失敗后一度萎靡不振，友人詢(xún)問(wèn)：“我想當老板，卻覺(jué)得自己不像老板。”細細追問(wèn)之下，才知道，友人之前和不同不同行業(yè)與不同的合伙人創(chuàng )業(yè)多次。
每次開(kāi)始都很順利，年年分紅，但后來(lái)合伙人一個(gè)個(gè)地離去，只剩下他一個(gè)人收攤。復盤(pán)創(chuàng )業(yè)過(guò)程時(shí)，友人一直重復強調自己對團隊工作的重視，表示自己是好隊友，但每次到最后發(fā)現其他人不是好隊友。強行讓隊友像自己一樣優(yōu)秀，是金惟純這位友人多次創(chuàng )業(yè)失敗的一大原因。試圖把員工變得像自己一樣優(yōu)秀，是很多老板過(guò)度干涉員工工作最常見(jiàn)的表現。
事實(shí)上，強大如華為也無(wú)法做到人均任正非，領(lǐng)導者唯一要做的事就是：確定戰略，然后向下授權。我們都知道，企業(yè)的管理者一般有4個(gè)層級：決策者/老板(制定戰略的人);總監(負責拆解戰略目標的人)，中層經(jīng)理(負責自己部門(mén)工作目標的人)，主管及基層業(yè)務(wù)(做關(guān)鍵執行的人)。一個(gè)公司想實(shí)現一個(gè)戰略目標，必須要各站其位，各司其職。人手不足的情況下，領(lǐng)導者可以兼顧決策者和總監，但不可過(guò)多的去干涉基層執行的員工。據說(shuō)，從華為成立初至今，任正非幾乎從不直接插手公司的具體業(yè)務(wù)，尤其管人和管錢(qián)的事兒，而且隨著(zhù)華為規模越來(lái)越大，任正非管的事兒越來(lái)越少。當下，我們談?wù)摗皥F建”，討論其扭曲現象背后的原因，更多是在提形式主義。
然而事實(shí)上領(lǐng)導者和管理層越級將自己的觀(guān)念強制的輸入給員工，也是導致“團建”走向“團滅”的一大原因。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：管理的本質(zhì)一直沒(méi)有變，而真正拿不走學(xué)不會(huì )又是企業(yè)核心競爭力的，只有企業(yè)文化。今天，拋開(kāi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)不談的話(huà)，大多數企業(yè)面臨的問(wèn)題，幾乎都是因為企業(yè)文化不清晰或企業(yè)文化無(wú)法落地。清晰、落地、有活力的企業(yè)文化，是一個(gè)企業(yè)長(cháng)期發(fā)展、安身立命之道。也是當今企業(yè)真正要做的“剛需團建”。
本文來(lái)源： 藍血研究
