口 述：李祖濱 德銳咨詢(xún)創(chuàng )始人、首席顧問(wèn)
編 輯：葉開(kāi)甫
來(lái) 源：正和島
本文節選自李祖濱在正和島線(xiàn)上會(huì )議欄目“正和塾·行走的智囊團”上的主題分享《如何避免人力資源的“死海效應”》，內容有刪減。
01、職場(chǎng)的“死海效應”
今天我就“企業(yè)如何避免人力資源的死海效應”這個(gè)話(huà)題，跟大家做個(gè)分享。
我們知道，死海的水平面，因為淡水蒸發(fā)而不斷降低，隨著(zhù)時(shí)間推移變成了鹽湖，死海的咸度是海水的八倍，幾乎沒(méi)有生命存在。
在企業(yè)里，有才能、高效率的員工就像淡水，最可能離開(kāi)的也是他們，那些傾向于留下來(lái)的人就是效率低的員工，他們感激現在這份工作，在管理上的要求也不高，時(shí)間久了，承擔更多工作，有些人還成為公司的中層，最后組織也離不開(kāi)他們，這就是職場(chǎng)的“死海效應”。
造成死海效應的根本原因有兩個(gè)： 一是薪酬水平不高；二是沒(méi)有人員淘汰，一直給不適合的人機會(huì )，讓他去負責，逐漸培養出的員工，對外沒(méi)有競爭力。
我們之前做過(guò)關(guān)于薪酬浪費的調查，結果顯示， 在薪酬的七大浪費中，“最大的浪費是工資發(fā)給不合適的人”。
我們提出了一個(gè)薪酬-人才-利潤的邏輯鏈：要用高于市場(chǎng)水平的薪酬，吸引高于市場(chǎng)水平的人才，提供高于市場(chǎng)水平的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)贏(yíng)得高于市場(chǎng)水平的利潤。
一個(gè)公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，某種程度上，你要成為行業(yè)中薪酬的領(lǐng)頭羊。
我最近拿到一本書(shū)，開(kāi)篇有這樣一句話(huà)： 只有偉大的夢(mèng)想而沒(méi)有偉大的人才，那么偉大的夢(mèng)想只能是空想。
02、逼走人才的三大浪費
為了讓企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才， 我們提出“345”薪酬：給三個(gè)人發(fā)四個(gè)人的工資，創(chuàng )造五個(gè)人的價(jià)值。這種薪酬模式既讓員工獲得了高于市場(chǎng)水平的薪酬，又讓企業(yè)的薪酬總成本低于市場(chǎng)水平。
345薪酬是員工和企業(yè)共贏(yíng)的模式，要實(shí)現這點(diǎn)，就需要招到合適的人、晉升和留住優(yōu)秀的人、淘汰不合適的人，讓你的組織中“合適的人”比例高于同行。
造成人才“死海效應”的主要原因是，企業(yè)片面關(guān)注人工成本，導致薪酬沒(méi)有競爭力，招不到也留不住合適的人，無(wú)法淘汰不合適的人，企業(yè)效率變得低下，利潤降低，企業(yè)進(jìn)而更關(guān)注人力成本，造成薪酬更沒(méi)有競爭力。
我們發(fā)現企業(yè)制定薪酬普遍存在三個(gè)浪費：
1. 低工資造成浪費
用低于市場(chǎng)水平的工資，招到低于市場(chǎng)水平的人才，提供低于市場(chǎng)水平的服務(wù)和產(chǎn)品，得到低于市場(chǎng)水平的利潤，甚至無(wú)利潤。
2. 低固定高浮動(dòng)造成浪費
優(yōu)秀的人才容易被高固定工資吸引，績(jì)效、福利和獎金對人才的吸引力遠遠弱于固定工資的力量，所以招聘時(shí)，應聘者多數會(huì )問(wèn)固定工資多少。
低固定高浮動(dòng)這樣的薪酬在招聘人才時(shí)競爭力比較弱，招來(lái)的普遍是低于市場(chǎng)水平的人才。這種方式在企業(yè)早期經(jīng)常被使用，因為早期存在很大風(fēng)險，不知道有沒(méi)有客戶(hù)。但是很多企業(yè)規模大了，甚至到了十幾億、幾十億時(shí)，還在習慣用低固定高浮動(dòng)這樣的薪酬，讓企業(yè)陷入吸引人才的困境。
3. 工資發(fā)給不合適的人造成浪費
什么是不合適的人？不創(chuàng )造價(jià)值、消耗公司利潤的那些人。
這三種浪費都需要進(jìn)行杜絕，用智慧進(jìn)行分享， 從低工資轉向高于市場(chǎng)水平的薪酬；用高固定低浮動(dòng)的薪酬結構杜絕這樣的浪費；讓不合適的人下車(chē)，有機制地淘汰人，杜絕“工資發(fā)給不適合的人”造成的浪費。
03、人才盤(pán)點(diǎn)，怎么盤(pán)？
一個(gè)企業(yè)讓“不合適的人”離開(kāi)，人才盤(pán)點(diǎn)是個(gè)很好的機制。我們建議，公司每半年都要做一次，年終做一次，同時(shí)小型的人才盤(pán)點(diǎn)（比如轉正、晉升）隨時(shí)可以做。
人才盤(pán)點(diǎn)能為企業(yè)內部的晉升、薪酬調整、薪酬發(fā)放、人才培養、員工評優(yōu)、股權激勵等，提供精準的決策依據。人才盤(pán)點(diǎn)不僅以業(yè)績(jì)作為評價(jià)標準，同時(shí)加上了價(jià)值觀(guān)、潛力、性格、動(dòng)機這些軟性的標準，同時(shí)考察人。
隨著(zhù)外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段，業(yè)績(jì)會(huì )不穩定，而一個(gè)人的素質(zhì)、潛力、價(jià)值觀(guān)通常是穩定的。通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，我們就能區分哪些人是價(jià)值觀(guān)、業(yè)績(jì)雙高的超級明星，哪些是一高一中的核心骨干、中堅力量，哪些是雙低的問(wèn)題員工。
如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有人才盤(pán)點(diǎn)的機制，就會(huì )支付更多的工資成本，把 超級明星、核心骨干這些利潤創(chuàng )造者應得的工資、獎金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分給雙低的問(wèn)題員工：這就是為什么優(yōu)秀的員工容易離開(kāi)的原因。
通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，一個(gè)部門(mén)可以知道它的超級明星、核心骨干、待改進(jìn)者、待淘汰者的數量，看出部門(mén)人才質(zhì)量的分布，中堅力量是不是最多，待改進(jìn)者的數量是不是超過(guò)20%，不合適的員工比例是不是過(guò)高。
對于超級明星，公司要在半年內給予晉升的機會(huì )，如果你不晉升他，那么就有企業(yè)給他更高的職位、更好的薪酬，這樣的員工就會(huì )流失；對于待淘汰的員工給予三個(gè)月觀(guān)察，制定改進(jìn)計劃，及時(shí)淘汰。
很多企業(yè)說(shuō)，現在淘汰一個(gè)員工太難，拿不出證據。 有一家做超市連鎖的公司，五年前解聘一個(gè)員工給公司惹來(lái)很大的麻煩，后來(lái)他們對解聘員工非常謹慎，不敢輕易去動(dòng)。
我們幫這家公司做了人才盤(pán)點(diǎn)之后，他們對中層以上的28個(gè)人員進(jìn)行了淘汰，發(fā)現淘汰過(guò)程比以前簡(jiǎn)單多了。因為整個(gè)人才盤(pán)點(diǎn)的標準、流程、機制是全員制定、學(xué)習的，哪怕落為不勝任者，這些員工在被解聘時(shí)都會(huì )提到“實(shí)在抱歉，我自己能力沒(méi)有跟上公司的發(fā)展”。雖然也有個(gè)別難以解聘的，但整體上變得更加容易和有依據。
很多企業(yè)對于讓不合適的人離開(kāi)有顧慮，擔心補償金問(wèn)題。 比如有的企業(yè)舍不得支付六個(gè)月工資的補償金，把員工留下來(lái)發(fā)了六年的工資。企業(yè)犯這樣的錯誤，是沒(méi)想清楚究竟為了短期還是長(cháng)期。從短期看，一個(gè)員工拿六個(gè)月工資走了，這半年是虧，但是從長(cháng)遠看，這個(gè)不合適的員工沒(méi)走，發(fā)了六年的工資。企業(yè)因小失大，顧了短期損失了長(cháng)遠利益。
一家企業(yè)無(wú)法解聘不合適的員工，還有一個(gè)原因是招不到足夠勝任的員工。我們發(fā)現很多企業(yè)在招人方面的投入遠遠不夠。 我問(wèn)過(guò)很多規模上億的企業(yè)的老板，他們都認為，招聘人才比銷(xiāo)售產(chǎn)品更難，但是他們花在人才招聘的時(shí)間卻遠遠少于做銷(xiāo)售的時(shí)間。
只有企業(yè)招到足夠勝任的員工，才能從容地解聘不合適的員工，否則各個(gè)崗位就轉不起來(lái)。
另一方面，很多企業(yè)在薪酬制定上都很謹慎和保守，生怕薪酬定高了，影響企業(yè)的利潤。但是我們發(fā)現， 因為薪酬定高讓一個(gè)公司虧損、倒閉，這在國有企業(yè)當中偶有發(fā)現，但在民營(yíng)企業(yè)里面幾乎看不到。
很多企業(yè)寧可忍受著(zhù)長(cháng)年缺少人才造成的損失，因為人才能力不夠讓公司失去很多機會(huì )，失去在市場(chǎng)上立足的口碑。
同時(shí)我們發(fā)現，有些企業(yè)在制定薪酬、搶奪人才方面敢于下賭注，敢于一開(kāi)始就制定高于市場(chǎng)水平的薪酬。 2003年，我給龍湖地產(chǎn)做咨詢(xún)時(shí)，龍湖只是一個(gè)十幾億規模的公司，在全國還聽(tīng)不到它的聲音，但龍湖就敢制定當時(shí)地產(chǎn)行業(yè)最領(lǐng)先的薪酬，到北大、清華、南京大學(xué)、復旦大學(xué)四所高校做校園招聘，給出的薪酬跟世界500強一個(gè)水平，甚至高于當時(shí)萬(wàn)科給校招的金額。這樣的舉措讓龍湖在此后幾年內，快速發(fā)展到百億規模，成為地產(chǎn)行業(yè)人才管理的標桿。
這個(gè)過(guò)程中，我看到了吳亞軍在人才爭奪上的“賭性”。其實(shí)很多企業(yè)家在拿訂單、買(mǎi)設備、投資時(shí)的賭性是有的，但是不敢賭人才，擔心人才有腿，自己會(huì )跑，而那些買(mǎi)下來(lái)的廠(chǎng)房、設備沒(méi)有腿。如果企業(yè)在人才上的競爭力不夠，即便廠(chǎng)房、設備領(lǐng)先，因為人才不夠領(lǐng)先也會(huì )喪失競爭力。
實(shí)際上，防止“損失”不是薪酬的根本，加大激勵才是。為了加大激勵，我們企業(yè)家在設計薪酬時(shí)要有賭性。
近三年來(lái)，我自己的公司通過(guò)測試，逐步在薪酬上加大賭性后，我們發(fā)現招到的員工水平越來(lái)越高，員工敬業(yè)度越來(lái)越高，公司的人均產(chǎn)值越來(lái)越高，像我們這樣的小規模咨詢(xún)公司，已經(jīng)能夠跟外資咨詢(xún)公司搶人才了。
04、老板和員工，誰(shuí)先付出？
優(yōu)秀的企業(yè)家敢于在人才的薪酬上下賭注，我們總結出一個(gè)“先付勇氣矩陣”。
這個(gè)矩陣縱向是先付出和后付出的老板，橫向是先付出和后付出的員工。
第一，右上角是先付出的老板遇上先付出的員工，老板先付出，相信員工一定會(huì )努力，員工認為只要努力一定能得到回報，這種情況必定是共贏(yíng)。
第二，先付出的老板遇上后付出的員工，員工覺(jué)得你沒(méi)有給我高工資我憑什么努力，先付出的老板有主動(dòng)權，能夠提高工作標準，篩選、重用優(yōu)秀員工，放棄不努力的員工。
第三，先付出的員工遇上后付出的老板，老板通常愛(ài)想：你沒(méi)有做出業(yè)績(jì)，我憑什么給你高薪，那么先付出的員工能留下就是老板撞大運了，不長(cháng)久， 因為大多數優(yōu)秀員工等不到后付出的老板。
最糟糕的是后付出的員工遇到后付出的老板，這樣的組合可以用句土話(huà)形容——不知驢子不拉，還是磨盤(pán)不轉。事情搞砸了，也分不清好壞。
這個(gè)矩陣告訴我們， 老板先付出才能夠穩定地招到、留住優(yōu)秀的員工，達到企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
05、要做企業(yè)家，不要做富翁和好人
總結回顧一下，死海效應表現為什么？?jì)?yōu)秀的員工流失，不合適不優(yōu)秀的人員留了下來(lái)。造成這樣的根本原因， 一是薪酬沒(méi)有競爭力，二是企業(yè)沒(méi)有淘汰不合適的人。
要解決這些問(wèn)題，往下分析是企業(yè)缺乏分享的智慧和勇氣。 企業(yè)家怎樣擁有分享的勇氣？那就是放棄當富豪的想法。真正的財富積累，不是你想當億萬(wàn)富翁就能當的，真正的百億、千億富翁一定是他承擔了企業(yè)家的職責和情懷，為社會(huì )創(chuàng )造更多利潤之后，自然而然就當上去的。
缺乏淘汰的決心是什么造成的？想當好人，不管是對優(yōu)秀員工還是差的員工，都想在他面前當好人。
企業(yè)家既要有分享的勇氣，又要有淘汰人的決心。當好企業(yè)家，要把企業(yè)的良性發(fā)展作為第一要務(wù)，而不要把當富豪、做好人當作自己的第一要務(wù)。當你把個(gè)人利益放在企業(yè)利益之后，就會(huì )擁有分享的勇氣，當你為了公司的持續發(fā)展，就不怕去得罪人，就會(huì )有淘汰人的決心。
所以在制定薪酬、選擇人才時(shí)，應該從企業(yè)的長(cháng)遠利益、整體利益出發(fā)，站在5-10年的角度思考，什么該做什么不該做，做到什么程度。這樣才能夠讓我們做出正確的抉擇！
轉載自原創(chuàng )文章： 《員工離職的3個(gè)真相》
