如果沒(méi)有正確理解OKR的精髓而盲目實(shí)施，到頭來(lái)只會(huì )導致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個(gè)人帶來(lái)成長(cháng)或收益。
文/申星
關(guān)鍵詞：OKR 目標管理 績(jì)效考核 系統性實(shí)施 KPI
每當有新的管理理念、工具和方法在某企業(yè)（特別是知名企業(yè)）應用成功后，總會(huì )掀起一股跟風(fēng)潮。早些年的“藍海戰略”，時(shí)至今日還時(shí)不時(shí)在企業(yè)的戰略務(wù)虛會(huì )或市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析會(huì )等會(huì )議上聽(tīng)到；自從稻盛和夫的京瓷和第二電信（KDDI）雙雙成為世界500強企業(yè)后，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式就成了不少?lài)鴥刃⌒妥稍?xún)公司賴(lài)以生存的“法寶”??現如今，得益于Intel和Google的成功，OKR（Objectives and Key Results，即目標與關(guān)鍵成果法）受到了國內互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大力追捧，并進(jìn)一步引發(fā)了跟風(fēng)潮。
什么是OKR？
MBA智庫里這么定義OKR——它是企業(yè)進(jìn)行目標管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。這套系統由Intel公司制定，在Google成立不到一年的時(shí)間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入Google并一直沿用至今。根據OKR的定義，至少我們可以明確以下幾點(diǎn)：
第一，OKR具有一定的系統性。雖然說(shuō)OKR只是一種工作方法，但這個(gè)工作方法并不簡(jiǎn)單。實(shí)際上，OKR的實(shí)施過(guò)程是一個(gè)系統性的工程，這就決定了它具有一定的復雜性。
第二，OKR的實(shí)施需要由上而下進(jìn)行。組織領(lǐng)導者必須首先想清楚是否有必要采用OKR這種方法，是否只是因為Intel和Google采用并成功了所以才想“跟隨”？在想清楚這個(gè)問(wèn)題后，組織領(lǐng)導者需要召集相關(guān)人員一同確定目標以及討論如何實(shí)現這個(gè)目標，之后再由上而下地分解組織目標并制定具體實(shí)施方案。
第三，OKR實(shí)質(zhì)上還是一種目標管理。只不過(guò)，OKR是目標管理中目標的分解與實(shí)施步驟，我們也可以將其看成是對過(guò)去的目標管理理論的補充或優(yōu)化。從OKR的英文組合中也可以看出，“O（Objective）” 可以理解為企業(yè)目標，“KR（Key Results）”可以理解為關(guān)鍵結果——兩者濃縮在一起就是，為確保達成組織目標的關(guān)鍵結果而進(jìn)行的分解與實(shí)施。
OKR的應用誤區
很多企業(yè)學(xué)習藍海戰略、阿米巴經(jīng)營(yíng)，學(xué)習華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法，但最后又有幾家真的模仿成功了呢？
學(xué)習他人的長(cháng)處是一件好事，但涉及文化性的東西學(xué)起來(lái)并不那么容易，除非你也具有它們的文化基因。當然，藍海戰略不一樣，因為實(shí)際上它只是一種差異化的工具或工作理念罷了。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，藍海戰略和OKR在某種程度上具有一定的相似性。既然藍海戰略這么多年來(lái)被國內企業(yè)反復采用，并在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中確實(shí)也發(fā)揮了作用，那么學(xué)習OKR想必也是行得通的。
但是，如果沒(méi)有正確理解OKR的精髓而盲目實(shí)施，到頭來(lái)只會(huì )導致OKR流于形式，最終變成另一種形式的KPI而已，并不能給組織和個(gè)人帶來(lái)成長(cháng)或收益。研究發(fā)現，在大家跟風(fēng)學(xué)習OKR的時(shí)候普遍存在以下四個(gè)應用誤區：
第一，O與KR之間的充分必要關(guān)系不分
OKR包括O和KR兩個(gè)部分：O描述的是期望達成的目標，KR是達成這個(gè)目標所要經(jīng)歷的步驟。按理說(shuō)，O是KR的必要不充分條件，即KR完成了，O就必然能實(shí)現。而O實(shí)現了，KR則不一定要全部完成。
舉個(gè)例子：光學(xué)行業(yè)某尺寸的藍寶石玻璃生產(chǎn)良率在60%?70%之間，某企業(yè)為了提高利潤，要求生產(chǎn)部門(mén)“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”。為了實(shí)現這個(gè)目標，該企業(yè)的生產(chǎn)部門(mén)制定了3個(gè)KR，其中：
KR1：引進(jìn)日本最新生產(chǎn)設備，年內完成生產(chǎn)線(xiàn)改造80%；
KR2：優(yōu)化工藝流程，對核心部件進(jìn)行改進(jìn)，提高各種參數至0.9；
KR3：提高溫度控制精度，實(shí)際溫度和表頭測出來(lái)的溫度要在正負5°之內。
根據該行業(yè)的一名資深工程師表示，這3個(gè)KR值但凡實(shí)現了其中之一都有可能實(shí)現“將玻璃的生產(chǎn)良率提高10%”的目標。不過(guò)，要完全做到這3個(gè)KR中的任何一個(gè)都比較困難，除非該企業(yè)能在技術(shù)人才和資金方面有所保證。
這名資深工程師的評價(jià)告訴我們三件事情：
一是在應用OKR的時(shí)候，當目標O制定出來(lái)后，組織所制定出來(lái)的KR一定要以實(shí)現O為前提，并且KR的實(shí)現需要企業(yè)有相應的資源和能力作保證。在此基礎上如果還有多余的資源和能力，當然可以做更多的事情。這就引申出了指令性OKR（基礎的、必須要實(shí)現的OKR）和挑戰性OKR（超出領(lǐng)導者預期的OKR，實(shí)現了更好，不實(shí)現也不影響大局）的概念，前者需要組織提供一切必要的資源和能力去保證達成，后者就是將富余的組織資源和能力發(fā)揮出來(lái)以完成超出組織預期的目標。二是O的實(shí)現并不意味著(zhù)KR都需要實(shí)現，哪怕其中之一完全實(shí)現了也是可以的。從另一方面來(lái)說(shuō)，要是KR都實(shí)現了，O是必定能實(shí)現的。三是KR通常都是難以實(shí)現的或是說(shuō)具有一定挑戰性的，無(wú)法保證都實(shí)現是一種常態(tài)。但在執行所有KR的過(guò)程中，只要做到了一定程度，O實(shí)現起來(lái)也并不會(huì )太難。
不過(guò)，需要注意的是：通常一個(gè)目標O對應3?5個(gè)KR，并且這幾個(gè)KR關(guān)聯(lián)度不應該太高，最好是相互獨立的。上述案例中，3個(gè)KR就不彼此互相依賴(lài)，這樣也就不必擔心最后“一損俱損，一榮俱榮”了。
第二，OKR挑戰性不足
在實(shí)際工作中，經(jīng)常存在一些企業(yè)為了更輕松地完成來(lái)年工作目標而壓?jiǎn)危ㄒ驗闀?huì )計方法的原因將今年已經(jīng)實(shí)現的業(yè)績(jì)不計入當年，而將其推后到明年的業(yè)績(jì)中）的情況。對于一些上市企業(yè)而言，這么做的好處非常明顯——有效控制資本市場(chǎng)對其來(lái)年財務(wù)估值的預期，進(jìn)一步地穩定股價(jià)甚至推高股價(jià)。因為對資本市場(chǎng)而言，今年業(yè)績(jì)增幅過(guò)大會(huì )導致其對來(lái)年業(yè)績(jì)增幅預期更大，若來(lái)年未能達到預期，必會(huì )使得股價(jià)下跌。所以，企業(yè)（尤其是上市企業(yè)）在設定業(yè)績(jì)目標的時(shí)候通常會(huì )偏保守，確保業(yè)績(jì)目標基本能達成。
然而，在OKR的實(shí)施過(guò)程中，若是目標O設置偏保守，OKR的完成就會(huì )顯得輕而易舉，這就意味著(zhù)組織的資源和能力必定存在相當一部分的閑置和浪費。為了保證組織的資源和能力不被閑置和浪費，OKR的目標設置必須具有一定的挑戰性，即在充分利用組織資源和能力的前提下謀求組織外的資源和能力。這么做的最終結果必然使得量化的KR值無(wú)法百分百實(shí)現，最后使得“最佳”的 OKR 分數應該在0.6?0.7之間。
反過(guò)來(lái)，如果拿到了滿(mǎn)分1分的話(huà)，那就說(shuō)明該OKR 所訂的目標野心不夠，在進(jìn)行定期回顧的時(shí)候需及時(shí)調整。當然，如果是拿了低分的話(huà)也不應該去指責，而是需要通過(guò)查看對方工作上的數據幫助改進(jìn)其下一季度的 OKR目標。
可能有人會(huì )說(shuō)，那我就將OKR設置得有挑戰性一點(diǎn)，這很難嗎？答案是：還真難。美國硅谷的企業(yè)踐行OKR的成功案例之所以最多，是因為那里聚集著(zhù)科技領(lǐng)域中前5%的人。而OKR的踐行需要員工們的主觀(guān)能動(dòng)性強，他們做事積極、主動(dòng)，追求成功和挑戰。要知道，Google的團隊成員構成主要以行業(yè)精英和高潛力員工為主，設定挑戰性目標對這些高潛力人才來(lái)說(shuō)原本就可以點(diǎn)燃和催化他們追求成功的內驅力。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，OKR的實(shí)踐在高潛力人才密集的金融行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和高科技行業(yè)成功的可能性更大一點(diǎn)。而在被詬病以常規的、重復性勞動(dòng)為主旋律的制造業(yè)，若要實(shí)施OKR難免有點(diǎn)力不從心，自然挑戰性會(huì )不足。
第三，OKR的應用層次單一
有些人往往對一些新的理念和工具方法有著(zhù)別樣的復雜感情——他們既想跟風(fēng)采用，生怕落后于人；又擔心應用不當，到頭來(lái)“偷雞不成蝕把米”。在這種心理作用下，這種人就想到了一個(gè)折中的方式——在組織內部進(jìn)行試點(diǎn)。
根據OKR的定義，實(shí)際上它具有一定的系統性，這就決定了OKR的實(shí)施應該著(zhù)眼于組織整體。言下之意就是，OKR的實(shí)施最好從公司層、部門(mén)層和個(gè)人層三個(gè)層級自上而下地實(shí)施。即根據公司的使命和愿景以及戰略制定每年/每季度的目標，然后將公司層的目標逐項分解成部門(mén)層目標，并進(jìn)一步根據部門(mén)層目標分解成個(gè)人目標。之后，再分別根據不同層級的目標制定KR，最后根據KR制定行動(dòng)方案、編制項目和發(fā)布任務(wù)等，如圖所示。
但在實(shí)際應用過(guò)程中，一些企業(yè)領(lǐng)導者在設定目標之前并不會(huì )去回顧企業(yè)的使命和愿景，甚至不少企業(yè)連個(gè)像樣的戰略都沒(méi)有。因而，他們在提出目標的時(shí)候更多會(huì )直接以企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)作為OKR的目標，這也是導致OKR在后期實(shí)施過(guò)程中變形的重要原因之一。
更多的情況是，很多部門(mén)經(jīng)理在了解到OKR后，便急匆匆地想馬上在公司內實(shí)施。但是，囿于領(lǐng)導層的不支持，就只能在自己所管轄的“一畝三分地”里進(jìn)行試驗。但我們知道，OKR的實(shí)施必須基于公司自身的資源和能力，甚至要超出公司自身的資源和能力。這就意味著(zhù)要實(shí)施OKR就必須獲得超出自己部門(mén)甚至超出公司本身的資源和能力，單純地想在自己的“領(lǐng)地”試驗，其所制定出的OKR至多也只是指令性OKR，或是一種低商業(yè)價(jià)值的OKR。到后來(lái)，這種OKR也只是成了部門(mén)領(lǐng)導人心血來(lái)潮之作，最終不了了之。
另外，有時(shí)候某個(gè)OKR并不只是某單個(gè)部門(mén)的事情，它可能需要幾個(gè)部門(mén)共同面對。舉例來(lái)說(shuō)，如果廣告開(kāi)發(fā)部、廣告SRE（Site Reliability Engineer的簡(jiǎn)稱(chēng)）部和網(wǎng)絡(luò )開(kāi)發(fā)部三個(gè)部門(mén)需協(xié)同交付一個(gè)新的廣告服務(wù)，那么這三個(gè)團隊就應該有一個(gè)共同的團隊OKR來(lái)描述他們的這項交付工作，并指明各個(gè)部門(mén)在這個(gè)項目中所應做出的貢獻。
之所以會(huì )造成OKR的應用層次單一，其根源還是因為OKR的實(shí)施并沒(méi)有第一時(shí)間獲得企業(yè)“一把手”的認可。既然“一把手”不認可，單個(gè)部門(mén)領(lǐng)導想推廣OKR就只能在自己的部門(mén)推行了。
第四，錯把OKR當績(jì)效考核工具
在實(shí)際操作過(guò)程中，不少企業(yè)逐漸把OKR用成了KPI。事實(shí)上，二者雖然看上去相似，但細究還是存在諸多差異，如下頁(yè)表所示。
首先，OKR只是一種目標管理中的工作方法，其中的O是定性的，用來(lái)描述“我們要做什么？”的問(wèn)題；KR是定量的，回答的是“我們如何知道自己達成了目標？”的問(wèn)題。而KPI是一種績(jì)效考核工具，它不管實(shí)現結果的過(guò)程，而是以最后的量化結果“論英雄”。
其次，現代企業(yè)習慣于為員工自上而下地制定KPI，并將最終得到的數值與員工的薪酬直接掛鉤，并美其名曰“績(jì)效工資”。但OKR則不然，它并不作為獎金和晉升的依據，而是為了保持全體員工步調一致，是為了幫助了解目標的完成進(jìn)度。所以，OKR中的O雖然也是從上到下定性地分解，但KR卻是從下而上定量的挑戰。由此也決定了OKR和KPI兩者之間不同的管理方式。
再次，KPI更多是用來(lái)衡量和驅動(dòng)組織當前經(jīng)營(yíng)過(guò)程和商業(yè)模式的關(guān)鍵成功因素指標，通俗地講，就是用來(lái)推動(dòng)已經(jīng)存在的“常規業(yè)務(wù)”，它著(zhù)眼于現在，衡量已存在的流程/活動(dòng)。而OKR是面向未來(lái)的，是基于組織愿景和使命的，探索的是超出組織資源和能力的未知期望，是有野心的。兩者這方面的不同就決定了其得分的差異，即OKR永遠不應該得到1分的滿(mǎn)分，而KPI的結果則可能達到甚至超出100%。
最后，OKR和KPI的導向性存在極大的差異。舉個(gè)例子，比如某顯微鏡設備公司營(yíng)銷(xiāo)部OKR中設定的目標O為“2019年顯微鏡銷(xiāo)售額達到3億元人民幣”，其中KR有四個(gè)：
KR1：工業(yè)顯微鏡市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到1億元，挑戰1.2億元；
KR2：教育顯微鏡市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到8000萬(wàn)元，挑戰1億元；
KR3：醫療微鏡市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到1.2億元，挑戰1.5億元；
KR4：零售顯微鏡市場(chǎng)銷(xiāo)售額達到3000萬(wàn)元，挑戰4000萬(wàn)元。
如果上述的KR都是KPI的話(huà)，那就意味著(zhù)O的實(shí)現必須要求四個(gè)KR都必須去做，并且還得達到一定的完成度。而OKR則不同，因為實(shí)現目標（O）的關(guān)鍵結果（KR）可以有很多，也許其中某幾個(gè)KR完成了，目標O就達成了。因而，再將其他多余的KR也納入考核標準就明顯不合適了，畢竟目標的實(shí)現才是老板們要看到的結果。從這里就可以看出，OKR之所以設定多個(gè)KR，其實(shí)都是基于如何實(shí)現O的一種選擇，但KPI卻不將其看成一種選擇而是必選項——這也就決定了兩者之間不同的導向性。
OKR的實(shí)施要點(diǎn)
制定不具挑戰性的OKR只會(huì )讓其流于形式，讓組織的資源和能力閑置或利用不充分；OKR的回顧周期太長(cháng)有可能導致目標發(fā)生偏離，太短則可能讓關(guān)鍵結果的制定變成待辦事項，無(wú)法做到聚焦目標；而一旦將OKR與員工薪酬掛鉤，OKR的實(shí)施將變成員工們的災難。所以，如何正確地實(shí)施OKR十分重要。
第一，OKR實(shí)施前必須先進(jìn)行有效溝通
在實(shí)施過(guò)OKR的企業(yè)里，曾有員工這么控訴：“我們公司要實(shí)行OKR，在老板告知一天后就匆忙地全員鋪開(kāi)，員工都還不知道OKR是什么，對它最直接的殘忍定義就是每個(gè)部門(mén)扛業(yè)績(jì)，不達標每個(gè)月直接扣錢(qián)，變相降薪裁人的兇器。”
從這個(gè)員工的控訴中可以反映出現代企業(yè)的不少老板們上馬OKR項目的做法十分簡(jiǎn)單粗暴，甚至根據自己的理解扭曲了OKR的真實(shí)用意。畢竟OKR是與全體組織員工息息相關(guān)的，對于突如其來(lái)的、陌生的工作方法，大家的第一反應肯定是恐懼或迷茫。而在他們還沒(méi)搞清楚狀況的時(shí)候就發(fā)現，這個(gè)東西竟然關(guān)乎自己的切身利益。
先不說(shuō)該公司老板后面的做法是否偏離了OKR的正確做法。要是老板能在實(shí)施前和大家進(jìn)行有效溝通，即便它不是OKR，即便它只是掛著(zhù)OKR的“羊頭”而實(shí)際上賣(mài)著(zhù)KPI的“狗肉”，那最后員工們起碼還能有一個(gè)心理調適的過(guò)程，這種“變異”的OKR依然可以實(shí)施而不至于被控訴。
事實(shí)上，OKR實(shí)施前與員工進(jìn)行有效溝通是為了更好地讓大家參與進(jìn)來(lái)，是保證后續實(shí)施OKR的過(guò)程更加合理、更加順暢的前提條件。
第二，有效的OKR必定遵循SMART原則
明確的（Specific）。即OKR的目標O必須是明確的，不能是模棱兩可或含糊不清的。比如“今年我們要提高本企業(yè)的品牌價(jià)值”就不是一個(gè)明確的目標，而明確的目標應該是“以去年福布斯發(fā)布的品牌價(jià)值榜為參照，今年的品牌價(jià)值應提高至少10個(gè)名次”。
可衡量（Measurable）。關(guān)鍵結果KR必須是可衡量的。可用于衡量的方法有：標桿比較法、參照法和正負度量法等。如前面所提到的提高品牌價(jià)值10個(gè)名次所對應的可衡量的關(guān)鍵結果KR之一可以是“品牌價(jià)值較去年提高至少20%，挑戰30%”。
可實(shí)現（Attainable）。OKR鼓勵員工在設定目標時(shí)具有一定的野心，但也要考慮可實(shí)現性，不能天馬行空地設定一個(gè)無(wú)法實(shí)現的目標。而要檢驗它是否可實(shí)現，事實(shí)上接下來(lái)對KR的設定恰好就可以予以檢驗。
相關(guān)性（Relevant）。公司層級的目標要跟公司的使命、愿景或戰略對標，部門(mén)層級的目標則要跟公司層級的目標對標，最后的個(gè)人層級目標要跟部門(mén)層級的目標對標，如此才能最終確保目標的一致性。
時(shí)限性（Time-bound）。在OKR的實(shí)施過(guò)程中，時(shí)限性體現在其review（回顧）的周期設定上，通常推薦以季度作為一個(gè)周期。
作者單位 深圳前海沃德實(shí)業(yè)有限責任公司
來(lái)源：企業(yè)管理雜志
