企業(yè)生命力在于響應來(lái)自市場(chǎng)的、客戶(hù)的需求。企業(yè)無(wú)論大小，其職能由崗位分工和協(xié)作來(lái)實(shí)現，崗位是企業(yè)組織設計和組織發(fā)展的基礎。
崗位管理時(shí)常處于一種沖突的兩難境界。員工愿意處于一種靜態(tài)的執行狀態(tài)中，按照規范標準完成工作任務(wù)，行為可預期，便于相互銜接；面對不斷變化的社會(huì )環(huán)境和市場(chǎng)需求，企業(yè)需要引導、追逐、響應市場(chǎng)的業(yè)務(wù)需求動(dòng)態(tài)變化，這就需要企業(yè)活力和市場(chǎng)競爭力。
01
崗位責任制——分工負責、各司其職
企業(yè)的各項功能都是通過(guò)崗位設置來(lái)分工和協(xié)作的。崗位承擔著(zhù)企業(yè)分工賦予的某些職能，協(xié)作也是分工的一種形式。一個(gè)崗位就是由若干個(gè)常規性的、目的相同或屬性相似的工作任務(wù)組成。
崗位責任制就是要求崗位任職者承擔崗位責任，完成崗位相關(guān)的工作任務(wù)，實(shí)現崗位目標，達到崗位設置的目的。不同的崗位相互支持、銜接，最終實(shí)現企業(yè)組織的目標。
落實(shí)崗位責任制，需要關(guān)注以下五個(gè)方面：
客戶(hù)導向，企業(yè)中各類(lèi)各樣的工作任務(wù)，由于職責分工形成，這些工作任務(wù)的核心是服務(wù)市場(chǎng)和客戶(hù)，識別和滿(mǎn)足市場(chǎng)客戶(hù)的需求，實(shí)現客戶(hù)需求內部傳導，缺少這樣的客戶(hù)需求導向，所有工作任務(wù)容易產(chǎn)生本位主義。
績(jì)效引導，可從不同角度完成一件工作任務(wù)，工作目標或績(jì)效就是明確工作任務(wù)的過(guò)程或結果要求，企業(yè)目標是一系列工作目標疊加和嵌套形成的，缺少工作目標或績(jì)效，工作任務(wù)失去了方向。
流程保障，各項工作任務(wù)，不管簡(jiǎn)單與復雜，都難以一蹴而就，流程是完成工作任務(wù)必須的過(guò)程和步驟，工作過(guò)程的確定性消除工作結果的不確定性。而工作方法是這些具體步驟中操作技巧的應用。
要事為先，崗位職責由若干主要職責組成，履行每項職責需要完成若干件工作任務(wù)，這些職責和工作任務(wù)相互交織在一起，不同的崗位職責和工作任務(wù)的先后順序以要事為先。
責任落實(shí)，履行崗位職責就是執行工作任務(wù)，在執行工作任務(wù)過(guò)程中可能存在各種問(wèn)題，遇到這樣或那樣阻礙，責任促使要解決這些問(wèn)題和克服這些障礙，保障崗位目標實(shí)現。
02
任務(wù)小組制——團隊協(xié)作，規模致勝
任務(wù)小組制就是以團隊方式完成工作任務(wù)，這個(gè)團隊要完成的可能是重復性的工作任務(wù)，也可能是非重復性的工作任務(wù)，并且有發(fā)揮組織協(xié)調作用的團隊組長(cháng)。重復性就是工作方式相同或相似，非重復性就是工作目的相同或相似。
生產(chǎn)性任務(wù)小組的工作任務(wù)來(lái)自于批量訂單，由于工作任務(wù)重復性強，這些工作可由機械手或智能控制所代替，在一些制造業(yè)、物流分揀運輸和軌道交通駕駛等現代工作現場(chǎng)已出現如此工作場(chǎng)景。而輔助支持性的維護維修任務(wù)小組仍是必須的，未來(lái)可能由更加智能的方式完成。
一些非重復性的工作任務(wù)，如客戶(hù)定制化產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)，工作任務(wù)的個(gè)性化需求滿(mǎn)足，實(shí)際是通過(guò)增強崗位任職者的素質(zhì)條件來(lái)保障，若是采用機械手或智能管控，就需要增強智能水平或能力來(lái)實(shí)現。
職能制任務(wù)小組目標一致、分工負責。作為任務(wù)制小組一種特殊形式，只要工作任務(wù)具有某一特定性質(zhì)，或工作任務(wù)具有特定目的，工作任務(wù)無(wú)論何時(shí)出現，也不論工作任務(wù)以何種形式發(fā)生，這些工作任務(wù)都由職能制任務(wù)小組去完成。
業(yè)務(wù)訂單的獲取就是一種職能制任務(wù)小組制方式進(jìn)行的，這個(gè)任務(wù)就是圍繞獲取訂單，組織開(kāi)展一系列的區域性的或產(chǎn)品性的商務(wù)活動(dòng)，與生產(chǎn)性工作任務(wù)不同的是，獲取訂單的工作方式存在一定的不確定性，識別客戶(hù)的需求、方案溝通交流、商務(wù)洽談和文檔合同整理等，所有這些工作任務(wù)旨在獲取訂單，模式具有重復性，但是具體任務(wù)不具有重復性，甚至需要創(chuàng )新。
職能制任務(wù)小組與職能制任務(wù)部門(mén)主要區別在于，職能制任務(wù)小組側重于單一性質(zhì)的工作任務(wù)的完成，包括解決各種任務(wù)自身的問(wèn)題，如人事部門(mén)的招聘組，財務(wù)部的核算組，供應鏈部的物流組等，職能制任務(wù)部門(mén)的范圍更廣泛，往往包括若干性質(zhì)不同，但又密切聯(lián)系的任務(wù)小組。在某種意義上，職能制任務(wù)部門(mén)是職能制任務(wù)小組的升級版，功能更多、范圍更廣。
項目制任務(wù)小組時(shí)至事畢，功成身退。項目制工作任務(wù)具有時(shí)間范圍和工作任務(wù)目標的雙重約束，一旦這批工作任務(wù)完成或目的達成，這個(gè)任務(wù)小組的使命也就完成。這個(gè)時(shí)間范圍短的數十分鐘，長(cháng)的數十年。
企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、設計或運營(yíng)，都可采用這種項目制任務(wù)小組方式，一個(gè)產(chǎn)品或一項服務(wù)，甚至一項活動(dòng)構成一個(gè)項目，包括了一系列的工作任務(wù)。工作任務(wù)又以工作職責的方式分配到若干工作崗位，以崗位責任制形式落實(shí)，同時(shí)提高工作任務(wù)落實(shí)的專(zhuān)業(yè)性。
且不說(shuō)客戶(hù)需求的差異，看看我們與其他同事的思維差異，同樣的產(chǎn)品、服務(wù)，由于不同客戶(hù)需求，或為滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求，定制化和個(gè)性化的產(chǎn)品或服務(wù)就不可避免，項目制任務(wù)小組就是適應這樣的階段性的工作任務(wù)安排。
矩陣制任務(wù)小組兼收并蓄了項目制和職能制的優(yōu)點(diǎn)。矩陣制任務(wù)小組具有項目制任務(wù)小組的靈活性，完成一項項目工作任務(wù)后就功成身退，同時(shí)恪守職能制任務(wù)小組的主要職能，只要職能相關(guān)的工作任務(wù)發(fā)生，職能制任務(wù)小組都要盡職盡責。企業(yè)管理職能制的目的在于以規范化提高標準化，進(jìn)而提高效率，現代管理思想基本如此。
03
獨立核算制——直面價(jià)值，牢記初衷
在既有的會(huì )計核算方式基礎上，獨立核算制細化核算單位。在集中統一核算的體制下，企業(yè)由于各種需求設立若干獨立核算的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，包括阿米巴、分公司、事業(yè)部、事業(yè)群，其中最為引入關(guān)注的當屬阿米巴。
獨立核算，實(shí)際相當于企業(yè)的管理會(huì )計，各個(gè)企業(yè)根據產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和管理需要設定核算科目和統計方法，目的是提高管理針對性，增強決策的精準性。如此勢必要增加會(huì )計人員或相關(guān)人員的工作量，甚至增加崗位或人員，進(jìn)而增加管理成本，實(shí)際上多數企業(yè)的成本費用信息并不力求準確，而是強調重要性原則。
管理會(huì )計不同于財務(wù)會(huì )計，財務(wù)會(huì )計由于涉及國家稅收及統計，受?chē)艺叻ㄒ幈O管和指導，各個(gè)企業(yè)遵循國家統一的會(huì )計準則和相關(guān)法規。
全面預算依托現有組織，建立責任中心的獨立核算。企業(yè)發(fā)展到一定規模，企業(yè)分工帶來(lái)了內部職能定位的模糊性，尤其當企業(yè)出現眾多的分子機構或業(yè)務(wù)單元時(shí)，需要進(jìn)一步明確各個(gè)分子機構的責任。
年末歲初，企業(yè)通常開(kāi)展年度全面預算計劃編制，各個(gè)分子機構或業(yè)務(wù)單元作為責任中心，也是獨立核算單位，需要根據其責任類(lèi)型進(jìn)行不同的預算項編制，一部分被歸入成本中心、一部分被歸入費用中心，一部分被歸入利潤中心。值得一提的是，利潤中心意味可以帶來(lái)利潤，但未必能夠實(shí)現利潤。
劃分阿米巴組織獨立核算，強化創(chuàng )業(yè)初心。阿米巴創(chuàng )始人稻盛和夫在其自傳中談起創(chuàng )業(yè)5年后創(chuàng )設阿米巴管理機制時(shí)說(shuō)，創(chuàng )設阿米巴的目的是讓人人成為經(jīng)營(yíng)者，最大限度發(fā)揮每個(gè)人的能力——回到創(chuàng )業(yè)階段，把整個(gè)公司劃分成若干個(gè)小規模的經(jīng)營(yíng)單元，獨立核算運作。
現代企業(yè)成本管理中也有一個(gè)基于活動(dòng)的成本核算體系，即某項產(chǎn)品或服務(wù)的成本以投入的物料和人力及各項管理活動(dòng)的資源消耗費用來(lái)核算，與日常的、把管理費用分攤的傳統成本核算體系有所不同。
阿米巴和ABC成本法都要求精確核算產(chǎn)品或服務(wù)的成本，不同的是阿米巴在精確核算成本費用的基礎上，再核算虛擬收益——單位時(shí)間創(chuàng )造價(jià)值。ABC成本法拓寬了成本核算范圍，產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準確真實(shí)，為企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)，資源決策、產(chǎn)品定價(jià)提供支持，增強企業(yè)的競爭力。
阿米巴和ABC成本法不同點(diǎn)在于，阿米巴是一個(gè)管理體系，從組織崗位、內部交易和核算體系，到人員激勵獎懲，希望通過(guò)企業(yè)內部的組織設置來(lái)激發(fā)企業(yè)人員的活力，而ABC成本法依然是企業(yè)財務(wù)管理體系，可以說(shuō)這是FBP（財務(wù)業(yè)務(wù)伙伴）的一項基礎內容。
獨立核算制維護現有組織，激活組織活力。海爾的人單合一模式和華為的鐵三角模式，早期都在一定程度上借鑒了阿米巴的精益管理思想，借鑒的就是獨立核算，但各自根據企業(yè)的實(shí)際和設想，不局限于獨立核算，并且進(jìn)一步延伸至獨立經(jīng)營(yíng)。
很多企業(yè)在試行合理化建議獎勵機制，希望借此激發(fā)員工參與管理，有的企業(yè)富有成效，但更多的企業(yè)合理化獎勵徒有形式，原因在于合理化建議的方向過(guò)于狹隘，企業(yè)也希望借獨立核算機制進(jìn)一步引導、激發(fā)和運用合理化建議。
04
獨立經(jīng)營(yíng)制——內部創(chuàng )客、產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新
經(jīng)營(yíng)意味著(zhù)謀求業(yè)務(wù)盈利。不管何種商業(yè)模式，企業(yè)設立即意味著(zhù)要向社會(huì )提供產(chǎn)品或服務(wù)，即使有許多諸如“客戶(hù)滿(mǎn)意”、“客戶(hù)價(jià)值最大”及利益相關(guān)者等經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎就在于開(kāi)源節流，保持盈利保障企業(yè)生存，并促進(jìn)發(fā)展。
現代資本的風(fēng)險投資詮釋著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的另外一種模式，企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段一段時(shí)期的盈利性缺乏而需要多輪融資，企業(yè)經(jīng)營(yíng)意味著(zhù)企業(yè)收益預期性與投資風(fēng)險性的平衡管控。
企業(yè)始于經(jīng)營(yíng)，然而經(jīng)營(yíng)有多種形式。獨立經(jīng)營(yíng)制初級階段就是連鎖經(jīng)營(yíng)制，每個(gè)獨立店鋪就是一個(gè)獨立經(jīng)營(yíng)單元，每個(gè)店鋪都需要開(kāi)源節流，開(kāi)源意味著(zhù)開(kāi)拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)，節流需要控制提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本費用支出。
之所以說(shuō)連鎖店是獨立經(jīng)營(yíng)制的初級形態(tài)，就是因為連鎖店經(jīng)營(yíng)，需要前期規劃、運營(yíng)過(guò)程的品牌、供應鏈及管理服務(wù)等支撐，這些支撐服務(wù)，完全獨立運營(yíng)的企業(yè)也可以通過(guò)多種形式的外包獲得，這就造成了與完全獨立經(jīng)營(yíng)單元的不同機制。
獨立經(jīng)營(yíng)制是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的返璞歸真。一些企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)多元、分子機構、職能單位林立，企業(yè)經(jīng)營(yíng)更多依賴(lài)于規模壟斷效應，經(jīng)營(yíng)決策、管理推動(dòng)與任務(wù)執行層之間的層級多，市場(chǎng)應變、響應能力不足，形成了大企業(yè)病，管理漏洞百出，人均效益低、人均效率不高，甚至出現隱形虧損的跡象。
這些傳統企業(yè)通過(guò)劃小經(jīng)營(yíng)單位，強化分子機構、職能單位的獨立經(jīng)營(yíng)機制，獨立經(jīng)營(yíng)機制也就是自主經(jīng)營(yíng)機制，企業(yè)業(yè)務(wù)收入和成本費用都是由這些分子機構、職能單位實(shí)際活動(dòng)而產(chǎn)生，實(shí)現自負盈虧，優(yōu)勝劣汰，如此激發(fā)市場(chǎng)拓展能力、內部管理能力和持續發(fā)展能力。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助獨立經(jīng)營(yíng)制創(chuàng )新突破。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息技術(shù)打破時(shí)空界限和信息限制，大大縮減了傳統產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)供銷(xiāo)的價(jià)值鏈過(guò)程，傳統產(chǎn)業(yè)需要借助互聯(lián)網(wǎng)轉型升級，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不斷迭代、推陳出新。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品設計和運營(yíng)管理，與工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品設計和營(yíng)銷(xiāo)管理顯著(zhù)不同，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更適合獨立經(jīng)營(yíng)制促進(jìn)創(chuàng )新，借助信息傳播和人人聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過(guò)拉新、留存、促活、轉化和裂變來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)本是一種資源整合，激發(fā)活力與資源整合有時(shí)存在魚(yú)和熊掌的悖論。近年一些平臺企業(yè)、生態(tài)企業(yè)越來(lái)越受到追捧，因為這些企業(yè)形態(tài)更加傾向于給與基層分子機構、職能單位的經(jīng)營(yíng)決策權，更有一些給與獨立經(jīng)營(yíng)權，當然還有一些企業(yè)將那些面向市場(chǎng)和客戶(hù)的職能單位，命名為前臺，把支撐機構和職能稱(chēng)之為中臺、后臺，然而一些后臺的職能又以BP（業(yè)務(wù)伙伴）形式來(lái)支撐業(yè)務(wù)單元。
一些分公司、事業(yè)部、事業(yè)群獲得更多授權，強化其獨立經(jīng)營(yíng)體制，而子公司，項目公司和子集團本身就是獨立經(jīng)營(yíng)機制。從企業(yè)總部或集團來(lái)說(shuō)，分子機構、職能單元雖然具有較大的經(jīng)營(yíng)自主權，但絕不是完全獨立的市場(chǎng)主體，就是平臺企業(yè)、生態(tài)型企業(yè)，戰略管控也是基本前提。
若沒(méi)有戰略，沒(méi)有中臺、后臺支持，或支持不力，支持實(shí)際也是管控，分子機構獨立經(jīng)營(yíng)勢必各自為政、獨立自主，自力更生，企業(yè)整合資源的機會(huì )也就沒(méi)了。
