組織是系統，組織無(wú)捷徑
某個(gè)創(chuàng )業(yè)公司老板曾力邀我出任組織與人力資源顧問(wèn)，但又一再表示了擔心：“穆老師，您那些太正規的管理模式，可能不適合我們這種創(chuàng )業(yè)公司。”于是，“拉抽屜”一樣的反反復復糾結之后，我們都送了對方一個(gè)自由。
之所以“力邀”我，無(wú)非是看重了我在這個(gè)專(zhuān)業(yè)上的那點(diǎn)影響力。市場(chǎng)認可嘛，至少說(shuō)明你穆老師還有點(diǎn)本事。而之所以“質(zhì)疑”我，本質(zhì)上的原因有二：一是TA害怕在管理上投入的成本；二是TA擔心管理不能馬上產(chǎn)生效果。一算投產(chǎn)比，自己覺(jué)得不劃算，于是就退縮了。
其實(shí)，這種疑問(wèn)是偽命題，我們協(xié)助建立的管理體系連幾百億上千億的大公司都能用，憑什么在你這里就不行了？如果你要的是寶馬轎車(chē)，無(wú)非是要買(mǎi)輛寶馬7系還是1系嘛，錢(qián)多就買(mǎi)7，錢(qián)少就買(mǎi)1，難道你的車(chē)還不需要輪子、變速箱、發(fā)動(dòng)機？大家別笑，很多老板就是這個(gè)思路，不裝輪子就想要車(chē)跑起來(lái)，要讓他們花成本（錢(qián)和時(shí)間）裝輪子，他得心疼死。好不容易下了決心，又馬上問(wèn)你：“輪子都裝上了，該給我跑個(gè)第一了吧？”如果是這樣的要求，我們的咨詢(xún)服務(wù)可能確實(shí)達不到你要的效果。
管理模式的呈現可能是簡(jiǎn)單而優(yōu)雅的，但系統一定是復雜的。所有標桿企業(yè)出來(lái)暢談得舉重若輕，都是因為人家曾經(jīng)負重前行。事實(shí)上，組織管理就是個(gè)不能忽視的“慢變量”，需要持續的雕琢才可能有明顯的進(jìn)步。但是，在組織建設上，你走過(guò)的每一步，都算數；你避開(kāi)的每一步，都會(huì )以更加嚴厲的方式來(lái)懲罰你。
對于創(chuàng )業(yè)公司的組織建設，我給出三條真金白銀的建議：
第一條，看終局，要有《組織建設綱領(lǐng)》。
創(chuàng )業(yè)是持久戰，既然有商業(yè)模式上的宏圖大志，那么也應該有組織管理上的終局思維。基于這個(gè)終局思維，關(guān)于組織如何建設，要有自己堅定不移的“坐標”——《組織建設綱領(lǐng)》。要建立怎樣的文化，要形成什么樣的架構，要選擇什么樣的人才……都要一一考慮清楚。
華為在1995年開(kāi)始編寫(xiě)《華為基本法》，直到1998年才正式審議通過(guò)。那時(shí)的華為也是幾十億級營(yíng)收的創(chuàng )業(yè)公司，卻花了3年多時(shí)間去確定自己建設組織的“坐標”，這種投入顯然是一般創(chuàng )業(yè)公司無(wú)法企及的，所以，人家才成就了偉大。
創(chuàng )業(yè)公司的老板，80%以上都是偏市場(chǎng)或產(chǎn)品方向的，這個(gè)不奇怪，做HR這種管理方向工作的，有幾個(gè)出來(lái)創(chuàng )業(yè)呢？所以，老板們先別急，先別把自己想當然地看做組織管理天才，多聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)業(yè)聲音，多觀(guān)察觀(guān)察團隊，多推敲推敲思路，再一步步建立自己的“坐標”。
建立自己的“坐標”后，就要帶領(lǐng)核心創(chuàng )業(yè)伙伴一步一個(gè)腳印地向前走。在這個(gè)過(guò)程里，千萬(wàn)不要受其他人的消極影響，即使感覺(jué)在做最難、最沒(méi)有效果的事，也一定不要放棄。這就是老板的玄奘之旅，是自我的修行。
第二條，要系統，不要強人。
有了組織管理系統的架構，就要分步實(shí)施落地。這個(gè)時(shí)候，千萬(wàn)不要寄希望于一個(gè)HRD作為“總包商”出現，來(lái)幫企業(yè)完成所有的建設。記住，你要的是系統，不是強人。
首先，不可能有強人從天而降，幫你從0到1走到組織的終局。這種概率就好比摸了一手牌直接胡了，不存在的。其次，強人也不可能一直在你這里，原因大家都懂。
所以，應該讓不同的人幫企業(yè)建設系統，甚至每個(gè)階段的系統也需要不同專(zhuān)業(yè)、不同水平的人來(lái)建設。這個(gè)時(shí)候，《組織建設綱領(lǐng)》就發(fā)揮了作用。有了這個(gè)標準，需要什么人來(lái)產(chǎn)生什么作用、這個(gè)人有沒(méi)有用，都一目了然。一個(gè)階段的HRD即使離開(kāi)，下一任也可以按照綱領(lǐng)的思路自然承接。人員可以進(jìn)進(jìn)出出，但留下的是系統。
第三條，走直路，不走彎路。
一位女企業(yè)家告訴我：“穆老師，我在很多年前就只買(mǎi)愛(ài)馬仕了。”在這個(gè)問(wèn)題上，她是頭腦清晰的。如果你確認自己是用愛(ài)馬仕的人，但卻因一時(shí)拮據而選擇了稍差的品牌，那么恭喜你，你一定會(huì )換掉它。而換掉就產(chǎn)生了浪費，因為你很難以原價(jià)再把它賣(mài)出去。買(mǎi)東西，就應該一步到位。
所以，創(chuàng )業(yè)公司最好不要在組織建設上走彎路，如果你有了終局思維，就應該直接買(mǎi)“愛(ài)馬仕”。好多創(chuàng )業(yè)公司都想不清楚這個(gè)問(wèn)題，要么是用很多臨時(shí)手段來(lái)支撐管理，要么是今天學(xué)武當、明天學(xué)少林，亂吃“萬(wàn)能靈藥”，一頓折騰，最后滿(mǎn)地雞毛。表面上看還挺節約的，錢(qián)只是一分一分地花，其實(shí)，“小刀鋸大樹(shù)”才是最大的浪費。
不少創(chuàng )業(yè)公司老板還振振有詞——小步快跑，快速迭代嘛！你確定不是在以快速迭代為名來(lái)朝令夕改？
其實(shí)，“迭代”這個(gè)詞還挺油膩的。
