「提要」刺猬理念告訴我們，專(zhuān)注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。正如西方那句諺語(yǔ)所說(shuō)的：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了。”
從財富積累的邏輯分析，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)軔初期，一些膽子大、敢行動(dòng)的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經(jīng)商創(chuàng )業(yè)的道路。
■ 文 /程良越
Covid-19（新冠病毒）宣告了粗放型高增長(cháng)時(shí)代的結束。一場(chǎng)重大的轉型正在發(fā)生，中國企業(yè)已正式開(kāi)啟人才稟賦型創(chuàng )富時(shí)代。
所謂“人才稟賦型創(chuàng )富”，首先是建立在企業(yè)人才團隊的打造上，即通過(guò)管理科學(xué)化，來(lái)加強企業(yè)內部管理的重要性。其深層次的目標是，借助高適應人才團隊創(chuàng )建，形成并保持企業(yè)長(cháng)期的核心價(jià)值。簡(jiǎn)言之，Covid-19新常態(tài)下，企業(yè)最需要竭力經(jīng)營(yíng)其最重要的資產(chǎn)——人才團隊。
創(chuàng )建高適應性人才團隊
郭某才華橫溢，他對絕大多數商業(yè)問(wèn)題的智力分析能力都很強。但不幸的是，這與他協(xié)調下屬的人際關(guān)系技能相比是不相適應的。在某大型集團公司工作多年后，他被提升為集團公司事業(yè)部總經(jīng)理。
在就職半年左右，郭某感到他的事業(yè)部領(lǐng)導班子并沒(méi)有真正地形成一個(gè)團隊。于是，他撤換了該團隊的大多數成員。當我們問(wèn)他在組建新團隊所采取的準則是什么時(shí)，他回答說(shuō)：“他們是我所能得到的最為聰明的一班人馬，每個(gè)人智商都很高。”
一年以后，集團董事會(huì )決定技術(shù)革新，這是一個(gè)理智、大膽而又令人振奮的挑戰。作為集團主營(yíng)業(yè)務(wù)之一的郭某所負責的事業(yè)部當然首當其沖。但當事業(yè)部員工證明他們的工作習慣難以改變時(shí)，這一革新就導致了災難性的錯誤。事業(yè)部業(yè)務(wù)開(kāi)始以總收入10%的比例遞減，郭某終于被勒令引咎辭職。
這是Covid-19疫情以來(lái)，在幫助企業(yè)重建組織能力的時(shí)候，我們反復應用的一個(gè)真實(shí)的案例——未來(lái)的企業(yè)需要高適應性人才。
IBM商業(yè)價(jià)值研究院在2008年金融危機時(shí)，曾通過(guò)深入了解人才團隊轉型主題的結構化訪(fǎng)談，總結出那些卓越公司在解決重大危機難題時(shí)的最佳實(shí)踐。
IBM研究發(fā)現，面對危機，企業(yè)家需要關(guān)注并側重于組織的四個(gè)主要方面：
第一，聚焦關(guān)鍵能力，培養高適應性人才團隊。
第二，找到未來(lái)發(fā)展隱含的危機，確定領(lǐng)導力差距。
第三，掌握專(zhuān)家人才識別能力，破解人才之謎。
第四，通過(guò)人才團隊建設推動(dòng)公司績(jì)效。
Covid-19疫情所帶來(lái)的危害，遠超2008年金融危機。企業(yè)對未來(lái)人才的適應性要求有增無(wú)減。為此，企業(yè)需要制定并實(shí)施一系列的人才計劃，并通過(guò)計劃從領(lǐng)導力著(zhù)手，推動(dòng)人才團隊轉型。
第一，公司必須擁有合適的人才，以確保能夠制定和傳達公司新的愿景，并為員工提供組織和指導，最終實(shí)現業(yè)務(wù)目標。
第二，公司必須能夠發(fā)現專(zhuān)家型人才，并營(yíng)造一個(gè)適宜的環(huán)境，使知識和經(jīng)驗能夠超越傳統組織的界限。
第三，確立一個(gè)能夠招募、培養并保留有價(jià)值員工群體的人才模型，形成有關(guān)人才團隊績(jì)效，當前以及預計的未來(lái)狀態(tài)下的底層支柱，并能有效地運用這些信息培養具有戰略洞察力和建議能力的人才。
這對于習慣了粗放型高增長(cháng)時(shí)代企業(yè)運營(yíng)模式的中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)不小的挑戰。面對這場(chǎng)挑戰，中國企業(yè)家不但要能充分地認識到，人才團隊是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的資產(chǎn)，而且需要有華為“削足適履”式的人才團隊改造的能力、方法、決心和意志。
適應性人才能力詞典
Covid-19疫情以來(lái)，我們從關(guān)注企業(yè)價(jià)值出發(fā)，通過(guò)分析世界卓越企業(yè)在發(fā)展歷史進(jìn)程中，面對危機帶來(lái)的不確定性和復雜多變局面的成功經(jīng)驗，以及歷史經(jīng)濟轉型過(guò)程中的長(cháng)期成功者的行為模式，重新構想了企業(yè)未來(lái)所需要的能力框架，以幫助企業(yè)抓住當前形勢帶來(lái)的機遇，快速采取行動(dòng)。
1、管理不確定性：處理缺陷或捕捉機會(huì )的能力
2020年2月13日，在線(xiàn)教育品牌“明兮大語(yǔ)文”的學(xué)生家長(cháng)收到了公司創(chuàng )始人王嘉樹(shù)的《致明兮家長(cháng)的一封信》。信中表示，“明兮語(yǔ)文由于資金發(fā)生困難，目前公司已經(jīng)停止運營(yíng)。很抱歉在這個(gè)舉國艱難的時(shí)刻，明兮沒(méi)能走過(guò)這個(gè)冬天??”
Covid-19疫情以來(lái)，在線(xiàn)教育行業(yè)流量倍增。明兮大語(yǔ)文這個(gè)“李開(kāi)復博士投資的唯一一家小學(xué)語(yǔ)文班課教育品牌”，卻成為第一家宣布倒閉的在線(xiàn)教育機構。關(guān)于公司倒閉的原因，王嘉樹(shù)說(shuō)因發(fā)展冒進(jìn)，項目初期同時(shí)推進(jìn)了四個(gè)學(xué)年的課程研發(fā)，導致投入成本大幅增加。同時(shí)又出現了融資節奏誤判，造成運營(yíng)資金產(chǎn)生巨大缺口。而最為要命的是最新融資中，投資方線(xiàn)下產(chǎn)業(yè)居多，因疫情放棄投資。
BP集團首席執行官約翰·布朗勛爵曾告誡人們，放棄那些可以預測未來(lái)的不切實(shí)際的幻想，你所唯一能做的事情就是使自己能夠應對“不確定性”——這也是生命中唯一可以確定的事。這種能力的形成就是戰略規劃的目的所在。
科特勒在《混沌時(shí)代的管理和營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)中指出，隨著(zhù)我們進(jìn)入新時(shí)代，動(dòng)蕩會(huì )頻頻出現，混亂會(huì )影響世界各地的企業(yè)和組織。動(dòng)蕩時(shí)代的特征是以迸發(fā)式出現的繁榮和衰退為重點(diǎn)的一種新“常態(tài)”。
這意味著(zhù)動(dòng)蕩在任何時(shí)間或任何地點(diǎn)都可能會(huì )以任何形式不期而至，造成混亂并以高層管理者無(wú)法覺(jué)察的方式破壞企業(yè)。只有那些最為警覺(jué)的、早期預警系統已經(jīng)到位的企業(yè)，才有可能覺(jué)察到這些動(dòng)蕩。而有些動(dòng)蕩將完全不會(huì )被發(fā)現或者在混亂開(kāi)始以后才被發(fā)現。預測動(dòng)蕩成為了一種“不可能”。
因此，盡早發(fā)現動(dòng)蕩的跡象，將成為企業(yè)未來(lái)成功的一個(gè)至關(guān)重要的因素。
2、自我激勵：發(fā)揮個(gè)人的核心能力
在華為的內部刊物里，記錄了很多的奮斗故事：在孟買(mǎi)恐襲時(shí)堅守崗位、在阿爾及利亞地震時(shí)開(kāi)拓市場(chǎng)、在埃博拉肆虐時(shí)簽訂大單??美國評論家大衛·戈德曼，把華為比作轟破巴格達城墻的“東方工程師部隊”。
的確，華為是一個(gè)自我驅動(dòng)的“科技戰軍團”。華為的員工永遠活在危機和憂(yōu)患意識里，無(wú)法停下增長(cháng)的腳步。從2001年“華為的冬天”開(kāi)始的“虛擬受限股”，到2008年“集體大辭職”的內部不成文規定，華為讓喪失“奮斗精神”的員工逐漸離開(kāi)了公司。“由貨幣資本和勞動(dòng)資本共同構成的價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值的分配體系”，成就了華為自我驅動(dòng)的基因。這是今天華為之所以能戰無(wú)不勝的大背景。
今天，面對美國的“圍追堵截”，華為“渡劫”的韌性，給了我們很大的啟示：能力，而非意志。
著(zhù)名激勵專(zhuān)家羅伯特·愛(ài)潑斯坦認為，對于大多數人來(lái)說(shuō)，“意志力”的作用并不大。而對于領(lǐng)導者這類(lèi)精英人士來(lái)說(shuō)，“意志力”更只不過(guò)是一個(gè)必備的“門(mén)檻級”要求而已。
因此，改變自己、成就未來(lái)的最好方法是，學(xué)習和實(shí)踐一些新技能，并借此形成自我驅動(dòng)的力量。這樣做，第一，可以省卻人們大量的抱怨和嘮叨；第二，可以從長(cháng)計議——臨時(shí)鼓足勇氣的效果只能延續幾分鐘，但是從長(cháng)遠來(lái)看這種方法是不可靠的；第三，正確的技能可以幫助個(gè)體應對改變的條件。
那么，一個(gè)具有自我驅動(dòng)力的人，應該掌握哪些基本技能呢？
第一，管理環(huán)境：學(xué)會(huì )創(chuàng )造一個(gè)有助于激發(fā)活力的工作場(chǎng)所，讓環(huán)境助力個(gè)體發(fā)揮出最高水平。
第二，管理思想：學(xué)會(huì )運用形象化技巧和思想重構技巧和斷言，保持積極思考的常態(tài)。
第三，設立目標：不僅要設立短期目標，也要設立長(cháng)期目標，而且要能為實(shí)現這些目標而制定方案。
第四，保持健康的生活方式：有規律地鍛煉、充足睡眠、合理的飲食，使之保持較旺盛的精力。
第五，做出承諾：學(xué)會(huì )向自己和別人做出承諾，能更好地處理自己行為的正面和負面結果。
第六，監控行為：對自我的工作進(jìn)展加以記錄，使行為更能接近目標。
第七，管理壓力：能運用放松的技巧，減少來(lái)自環(huán)境中的壓力，并能計劃在先，使之能保持鎮靜和高效率。
第八，管理回報：學(xué)會(huì )尋求和創(chuàng )造欣賞自己的人和給工作帶來(lái)回報的環(huán)境。
3、學(xué)習力：邁向卓越的重要推動(dòng)力量
日本索尼公司是日本較早具有國際化傾向和公司治理變革精神的企業(yè)。進(jìn)入21世紀以來(lái)，索尼公司在經(jīng)營(yíng)和管理方面遇到了不小挑戰。從2003年開(kāi)始，索尼公司全面采用董事會(huì )委員會(huì )制度，開(kāi)始了新的公司治理變革。
2005年，索尼公司在日本商業(yè)巨頭中破天荒地做出驚人的創(chuàng )舉——聘用美國人斯特林格擔任公司董事長(cháng)兼CEO。索尼的實(shí)踐表明，國際化經(jīng)營(yíng)需要適應國際化的、持續的公司治理變革。
松下總裁在評價(jià)松下公司時(shí)說(shuō)：“松下公司的管理99%與世界上卓越的公司都是相同的。松下公司的財務(wù)計劃管理體系是學(xué)習歐洲的飛利浦公司，生產(chǎn)管理是學(xué)習美國公司，而這1%的不同來(lái)源于日本文化。”
20多年前，任正非近距離地考察了休斯、朗訊和惠普3家世界級企業(yè)之后，將考察重點(diǎn)放在IBM這家最具美國特色的企業(yè)身上。從此，成立僅10年的華為，花重金拜師IBM，開(kāi)始了一場(chǎng)堪稱(chēng)經(jīng)典的世紀管理變革。華為由此踏上了邁向世界一流公司的征程。
“適應性造就復雜性”，這是人力資源管理復雜適應系統（Human Resource Management-Complex Adaptive System，HRM-CAS）理論的核心思想，即能夠學(xué)習的系統，在適應環(huán)境過(guò)程中于自身結構和行為方面從簡(jiǎn)單到復雜的演變。雖然系統的“適應”和“學(xué)習”僅僅是造就系統復雜性的一種因素、一種機制，但卻是普遍存在而又至關(guān)重要的。
4、刺猬理念：以不變應萬(wàn)變的不二法門(mén)
全球疫情之下，世界所有的國家和地區都在哭泣，大批企業(yè)面臨倒閉。但是“與您和我不同，（美國）高科技巨頭公司對冠狀病毒免疫”，這是美國財經(jīng)媒體CNBC5月4日一篇報道的標題。這不是標題黨，而是有實(shí)實(shí)在在的統計數據支撐的事實(shí)。
報道稱(chēng)，即使旅行等行業(yè)大力縮減廣告投放，依靠數字廣告的技術(shù)平臺卻發(fā)現了一個(gè)新的亮點(diǎn)：直接響應采用數字技術(shù)的DR廣告，它可以推動(dòng)人們購買(mǎi)或下載應用。在廣告支出大幅下滑的情況下，臉書(shū)、谷歌和色拉布（Snap）都認定DR廣告是一個(gè)亮點(diǎn)。尤其是色拉布似乎很可能利用這一趨勢，其股價(jià)在發(fā)布財報后的第二天上漲了36%。
臉書(shū)股票在逆勢暴漲；谷歌和蘋(píng)果公司每個(gè)季度繼續回購價(jià)值數十億美元的股票；微軟二季度的銷(xiāo)售額也增長(cháng)了15%，成為“世界上最有價(jià)值的上市公司”??
與此相反，推特的情況卻截然不同。推特一直以來(lái)都難以增強DR廣告所需的技術(shù)基礎架構，因此，推特的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也未能在4月份表現出與臉書(shū)和谷歌相同的復蘇跡象，上周該股股價(jià)受到了影響。
人們也許會(huì )問(wèn)，究竟是什么讓一些科技公司能如此抗拒Covid-19？究其原因，其實(shí)很簡(jiǎn)單：它們順應時(shí)代發(fā)展，及早部署新技術(shù)，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)，更好地滿(mǎn)足了用戶(hù)需求和適應社會(huì )變化。
量子統計和概率波告訴我們：你永遠不知道什么是真相。
但是，作為領(lǐng)導者，你必須能回答吉姆?柯林斯所提出的“三環(huán)理念”中的三個(gè)問(wèn)題：
第一，你從事的是否是你最具天賦的？
第二，是什么驅動(dòng)你的經(jīng)濟引擎？
第三，你對什么充滿(mǎn)熱情？
10年前，吉姆·柯林斯和他的研究團隊歷時(shí)5年，研究總結出的“刺猬理念”管理思想，在這次疫情中得到了進(jìn)一步的驗證：面對紛繁復雜的世界，卓越的領(lǐng)導者總能把所有的挑戰和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡(jiǎn)單的刺猬理念。
刺猬理念告訴我們，專(zhuān)注自己的核心競爭能力，而不去輕易分散自己的精力和資源。正如西方那句諺語(yǔ)所說(shuō)的：“制鞋匠，干好你自己的活兒就行了。”
從財富積累的邏輯分析，市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)軔初期，一些膽子大、敢行動(dòng)的人，因為成功賺到了第一桶金，而走上了經(jīng)商創(chuàng )業(yè)的道路。緊接著(zhù)，大量的商人開(kāi)始消失，但是總有部分企業(yè)，開(kāi)始轉而依靠?jì)?yōu)質(zhì)的人力資源稟賦，掌控特定產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng )新，并持之以恒地堅持以創(chuàng )新手段構筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，從而進(jìn)入財富平穩擴張的戰略格局中。
人才稟賦型創(chuàng )富模式是一個(gè)企業(yè)百年傳承之本。中國企業(yè)能否贏(yíng)得傳承發(fā)展的“下半場(chǎng)”，進(jìn)而迎來(lái)事業(yè)發(fā)展的百年輝煌，重點(diǎn)在人才，難點(diǎn)也在人才。
*本文首發(fā)于《經(jīng)理人》雜志2020年07月刊，作者系樂(lè )博學(xué)坊創(chuàng )始人、首席專(zhuān)家
