01
什么是"敏捷"
敏捷性概念源于1991年美國大學(xué)與大型企業(yè)的聯(lián)合研究，從企業(yè)的敏捷制造開(kāi)始，逐步延伸到敏捷供應鏈、敏捷研發(fā)以及敏捷組織建設。近年來(lái)隨著(zhù)信息技術(shù)以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，敏捷研發(fā)對敏捷組織的研究與實(shí)踐有了極大的發(fā)展，拓展了敏捷組織中的敏捷工作模式與工作原則。2001年17位軟件開(kāi)發(fā)專(zhuān)家聯(lián)合發(fā)起敏捷聯(lián)盟并發(fā)布敏捷軟件開(kāi)發(fā)宣言，為敏捷研發(fā)工作法的發(fā)展及實(shí)踐應用奠定基礎。
敏捷研發(fā)價(jià)值觀(guān)：個(gè)體和互動(dòng)高于流程和工具；可工作的軟件高于詳盡的文檔；客戶(hù)協(xié)作高于合同談判；相應變化高于遵循計劃。
敏捷組織建設是發(fā)源于支持性敏捷制造、敏捷供應鏈實(shí)現的基礎上，實(shí)現組織的全面敏捷化，敏銳洞察市場(chǎng)客戶(hù)需求及其變化，組織內部快速響應為市場(chǎng)與客戶(hù)提供產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)創(chuàng )造價(jià)值。
敏捷組織相較于傳統組織最大的特點(diǎn)就是其敏捷性，具備強有力的應對變化與駕馭變化的能力，這種差異也使得敏捷組織有其顯著(zhù)的特點(diǎn)。
02
敏捷性組織的特點(diǎn)
敏捷組織能夠快速響應，靈活，賦能于行動(dòng)，并使行動(dòng)變得容易。簡(jiǎn)而言之，它們像生物體一樣反應：
當組織具備結構靈活性時(shí)：
組織結構扁平化、組織結構層級多寡決定了組織內部信息傳遞、決策鏈條的長(cháng)短，直接影響執行速度。敏捷組織強調快速響應、快速決策、快速執行與交付，這必然要求組織結構設計要極大扁平化、減少組織中間層級、加快信息傳遞速度，同時(shí)減少信息傳遞過(guò)程中衰減影響，提升信息的準確性、減少決策與執行間的距離，做到快速、準確決策與執行。
組織規模單元小型化并不是指組織整體規模必須小型化，更多的強調組織整體的結構中劃分更多具有自主決策權的業(yè)務(wù)單元，例如自組織團隊、項目組等形式。“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人決策，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”這兩句企業(yè)實(shí)踐流行語(yǔ)正是說(shuō)明了為快速響應客戶(hù)，必須讓業(yè)務(wù)一線(xiàn)具有相應決策權，實(shí)現小規模團隊領(lǐng)導調整與快速響應。各單元直接面對客戶(hù)，提供端到端、以客戶(hù)價(jià)值為導向的服務(wù)和平臺，如：著(zhù)名的海爾創(chuàng )客組織依托組織整體資源平臺實(shí)現自主經(jīng)營(yíng)。
當敏捷性應用到工作模式中時(shí)（敏捷研發(fā)）：
最小可交付功能單元。將客戶(hù)的需求或宏大的目標劃分為多個(gè)最小可交付的功能單元，通過(guò)快速持續的迭代交付來(lái)實(shí)現客戶(hù)需求或宏大目標。最小可交付功能單元是能夠提供給客戶(hù)直接使用的，實(shí)現某項或最小功能的服務(wù)或產(chǎn)品單元。在敏捷軟件開(kāi)發(fā)中指可以運行的軟件，就是客戶(hù)可以操作的最簡(jiǎn)單基本軟件，而此軟件最終完美的滿(mǎn)足客戶(hù)需求，將圍繞此功能單元經(jīng)過(guò)多次的縱向與橫向迭代來(lái)實(shí)現。
客戶(hù)深度參與。敏捷工作模式除了強調團隊內部高效充分溝通以外，還包括團隊間和客戶(hù)間的有效溝通。為了實(shí)現快速迭代，以最快速度為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，并獲得客戶(hù)反饋。組織更好的理解客戶(hù)深層需求，需要客戶(hù)在價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的深度參與，只有客戶(hù)的深度參與，為客戶(hù)提供的功能價(jià)值才能進(jìn)入真實(shí)的使用環(huán)境進(jìn)行檢驗。
流程的快速迭代。將客戶(hù)的宏大目標按照緊急重要程度劃分為若干個(gè)最小可交付的功能單元，針對最小可交付的功能單元組織沖刺性開(kāi)發(fā)、測試和交付。快速持續迭代從兩個(gè)方向進(jìn)行，針對交付時(shí)客戶(hù)的反饋持續對已有功能進(jìn)行縱向升級與橫向拓展。這種持續過(guò)程中的互動(dòng)以及基于現有功能的迭代，能同時(shí)快速響應客戶(hù)需求的變化，亦能通過(guò)已實(shí)現功能對客戶(hù)真正需求進(jìn)行檢驗，挖掘客戶(hù)真正需求，為客戶(hù)創(chuàng )造更大價(jià)值。最終與客戶(hù)一起成長(cháng)，實(shí)現客戶(hù)目標。
團隊內部的充分溝通。團隊內部的充分溝通在敏捷組織、團隊中都扮演重要角色，只有充分、高效的溝通才能確保敏捷協(xié)同的實(shí)現。高效的敏捷溝通中，為提升溝通的效率，敏捷研發(fā)原則強調面對面溝通勝過(guò)書(shū)面溝通。
當團隊具備敏捷性時(shí)：
敏捷領(lǐng)導力。敏捷組織的自我管理導向使等級在敏捷組織中被極度減少，客戶(hù)的深度參與有利于快速響應客戶(hù)變化和快速準確執行。敏捷組織需要個(gè)體以開(kāi)放的心態(tài)面對變化，同時(shí)高度的個(gè)體自治性，需要組織激勵與組織資源的支持，需要領(lǐng)導的智力激發(fā)與個(gè)人關(guān)懷。
敏捷人員。敏捷組織中每個(gè)員工都是分布式網(wǎng)略的末端節點(diǎn)，是一個(gè)決策自主體，具有個(gè)人主體的自治性、適應性與協(xié)作性特征，在充分授權自治環(huán)境中積極主動(dòng)地完成任務(wù)，同時(shí)能夠隨著(zhù)環(huán)境的變化自主學(xué)習，持續提升自身適應環(huán)境變化的能力。
敏捷團隊氛圍。敏捷團隊氛圍幫助員工點(diǎn)燃個(gè)人宗旨和激情，每天都致力于實(shí)現增長(cháng)、創(chuàng )新，促進(jìn)健康競爭。敏捷組織文化強調個(gè)人內驅力的激發(fā)，鼓勵員工創(chuàng )新與自我挑戰；以互信為基礎建立組織與成員、團隊之間，成員之間的支持性組織環(huán)境與氛圍。面對復雜多變動(dòng)的環(huán)境，快速的感知與反應，只有建立支持性的組織環(huán)境與氛圍才能讓團隊成員勇于創(chuàng )新、自我挑戰與健康競爭。
03
敏捷環(huán)境下，HR如何先升級自身能力
在這些趨勢下，解放活性，建立三個(gè)連接，推動(dòng)三個(gè)轉變，HR需要進(jìn)行升級：
HR的1.0版本，就是專(zhuān)業(yè)化和程序化。各模塊和系統都很規范，掌握各類(lèi)專(zhuān)業(yè)的HR技術(shù)工具，把人這種要素資源，盡可能專(zhuān)業(yè)化配置、提升效率。
2.0版本，HR開(kāi)始戰略化和價(jià)值化，意味著(zhù)把人變成資本。HR開(kāi)始是把人看投資標的物，做不同的投資組合。20%的核心人才長(cháng)期持有，長(cháng)期變現。藍籌股，用另外的操盤(pán)手法管理、激發(fā)。垃圾股，要用各種方式平倉，做人力差異化的股票投資組合，最后投資回報率最高，提升價(jià)值。
3.0版本，我稱(chēng)之為HR的業(yè)務(wù)化、交互化。其本質(zhì)是HR的角色要有更強的客戶(hù)導向，變成準經(jīng)營(yíng)單元、具備精英化能力，走到高層、業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工身邊去，而不是自顧自地按照某種流行的HR概念和前沿工具開(kāi)展業(yè)務(wù)。
4.0版本，自主化、自驅化。組織里面孵化新物種，開(kāi)始有越來(lái)越多的新業(yè)務(wù)探索、創(chuàng )客團隊時(shí)，這個(gè)時(shí)候HR的產(chǎn)品化能力更強了，能夠給授權賦能的單位和單元，推送定制化的產(chǎn)品。
5.0版本，合伙化、共創(chuàng )化。組織敏捷到變成小企業(yè)家聯(lián)盟、創(chuàng )客聯(lián)盟的時(shí)候，HR就成為內部創(chuàng )客的合伙人了，就走到了你們支持服務(wù)的創(chuàng )新者身邊，就像企業(yè)要走到客戶(hù)身邊一樣，天天和他們在一起交互交融，在治理結構層面與內部創(chuàng )新者和探索者合伙共創(chuàng )，成為為創(chuàng )客們融人、融資的合伙人。
04
敏捷組織的組建過(guò)程
團隊轉型的前提條件：
前端業(yè)務(wù)團隊要實(shí)現獨立自主
須具備以下特點(diǎn)：
清晰的使命和目標：每個(gè)團隊成員清楚的知道自己團隊的使命是什么，應該做什么，未來(lái)的目標是什么。
閉環(huán)、端到端的交付：前端團隊成員由不同領(lǐng)域的精英組成，能夠閉環(huán)地完成一個(gè)端到端的客戶(hù)需求。
高度授權：團隊高度授權，根據目標做出決策，面對VUCA環(huán)境時(shí)能敏捷反應。
團隊自主運作需要的運作環(huán)境：
簡(jiǎn)單有效的協(xié)調機制：確保整體的規劃和內部沖突的協(xié)調決策簡(jiǎn)單高效。
信息共享：允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時(shí)。
領(lǐng)導力：領(lǐng)導者的角色從管理者轉變到服務(wù)者，其職責是去溝通哪些問(wèn)題需要解決及其原因。而整個(gè)敏捷團隊就要協(xié)力找出最好的解決方案。
文化：透明、分享、鼓勵創(chuàng )新、容忍失敗。
采取“團隊+大后臺”模式：
前端團隊的自主敏捷運行，離不開(kāi)強而有力的后臺支持，大后臺能夠源源不斷的為前端團隊提供彈藥和糧草，讓他們沒(méi)有后顧之憂(yōu)的向前沖鋒。
05
敏捷組織轉型的一般規律
轉型評估：我們在哪里？要去哪里？
包括內容：了解并診斷現狀、展望愿景與目標、研究FT適應性及變革時(shí)機、通過(guò)溝通從而達成共識。
轉型方向設計：我們如何去？
通過(guò)業(yè)務(wù)解耦、組織解耦、技術(shù)解耦、座位耦合等方式，使得團隊內的每個(gè)成員相對獨立，通過(guò)FTO選擇合適的團隊成員。
轉型實(shí)施：我們要怎么做？
變革實(shí)施與溝通、配套機制設計及實(shí)施
運營(yíng)優(yōu)化：我們如何做得更好？
通過(guò)提升團隊人員能力、建設團隊內部的敏捷文化、做好研發(fā)管理的與FT評估并持續優(yōu)化。
06
什么團隊適合采用敏捷型組織變革？
適合采用敏捷型組織變革的團隊：
1、創(chuàng )新型業(yè)務(wù)
在未思考清楚到底應該什么組織架構去搭建團隊時(shí)，可以利用敏捷型組織架構先跑起來(lái)再說(shuō)。
2、 臨時(shí)型業(yè)務(wù)
招之即來(lái)，來(lái)之即戰，戰之即勝，勝之即散的臨時(shí)性業(yè)務(wù)也是適合這種敏捷型組織的。
不適合采用敏捷型組織變革的團隊：
業(yè)務(wù)處于突破期
一方面，在業(yè)務(wù)突破期采用敏捷型組織時(shí)，會(huì )導致人心的不穩定，對團隊來(lái)說(shuō)是一個(gè)傷害。另一方面，在這一時(shí)期團隊的管理問(wèn)題往往并不嚴重，可以靈活快速調整，不需要系統化變革。
寫(xiě)到最后
總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)敏捷變革理應從四個(gè)方面同時(shí)著(zhù)手：
業(yè)務(wù)流程細化--流程盡可能細化到小團體，盡量降低一個(gè)小組織多項職能的現象，與此同時(shí)構建合理溝通模式，將小組織有效聯(lián)結；
組織“模塊化”--跨職能團隊，以任務(wù)/項目為導向根據流程分組協(xié)作，責任到人，項目分工自上而下，實(shí)時(shí)反饋自下而上；
人才管理實(shí)時(shí)化--建立實(shí)時(shí)員工檔案，動(dòng)態(tài)人才復盤(pán)，績(jì)效考核綜合團隊整體績(jì)效情況；階段性人崗匹配分析，保留員工畫(huà)像為人才選、用、育、留提供參考；
企業(yè)文化敏捷化--開(kāi)放式溝通環(huán)境，鼓勵創(chuàng )新，大膽授權和實(shí)施輔導，不斷培養敏捷文化核心領(lǐng)導者，帶動(dòng)員工自主挖掘、自我提升，激發(fā)創(chuàng )造力。
