激勵機制是企業(yè)人力資源管理的軸心，是管理者通過(guò)激發(fā)人的能動(dòng)性、積極性和創(chuàng )造性，建立良性的分工協(xié)作關(guān)系，從而實(shí)現企業(yè)特定目標的過(guò)程。其間，無(wú)論是計劃、組織、領(lǐng)導、還是控制，其對象都是活生生的人，而不是崗位、職責或者是“事兒”。而所謂人本管理，即區別于傳統的“見(jiàn)物不見(jiàn)人”，把人作為工具、手段的管理模式，更加關(guān)注人的價(jià)值、人作為個(gè)體或群體的特點(diǎn)或需求。
基于以上管理理念，昌泰紡織股份有限責任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“昌泰”）通過(guò)采用教育、鼓勵、吸引等方式，讓員工接受“做人理事”的熏陶，認識“做事”就是“做人”的道理，在注重每個(gè)員工實(shí)現自我價(jià)值和取得最大限度自我發(fā)展的同時(shí)，也促成了整個(gè)組織目標的實(shí)現，從人性化視角解決了企業(yè)系統運行發(fā)展的動(dòng)力問(wèn)題。
從“博弈”式到“人本”激勵
企業(yè)采用各種不同激勵機制的根本目的是要正確合理誘導出員工的工作動(dòng)機，增加員工工作的滿(mǎn)意度，進(jìn)而使其工作的積極性及創(chuàng )造性得到保持與發(fā)揚。但是，很多秉持“重賞之下必有勇夫”理念的管理者卻陷入了一個(gè)困境——薪酬支出占公司成本的比例越來(lái)越高，而員工的期望卻越來(lái)越難滿(mǎn)足。
華恒智信認為，其根源在于傳統管理理念經(jīng)常在實(shí)踐中“走偏”，或者說(shuō)極端化，如把人把人視為追求效率的工具，對人力資源的控制、制約，過(guò)于重視管理的“剛性”原則，而忽略了對人情感需求滿(mǎn)足的“柔性”管理。組織是要追求效率，這本身沒(méi)有問(wèn)題。人卻是感情動(dòng)物，具有需要關(guān)心與尊重的特性。如果沒(méi)有真正的把握員工的內在需求，激勵只是局限在物質(zhì)上，就無(wú)法達到提升組織效率的預期目標。尤其是在快速變革的時(shí)代，新生代員工普遍強烈渴求被尊重。如四川長(cháng)虹公司一項專(zhuān)門(mén)針對90后員工的調查發(fā)現，“尊重”是被列在員工需求的第一位，其實(shí)是“發(fā)展”，薪酬則被排在了第四位。
越來(lái)越多的企業(yè)一警察覺(jué)到了這一變化，構建激勵機制的出發(fā)點(diǎn)也有“博弈”式轉變?yōu)椤叭吮竟芾怼保谌吮竟芾淼睦砟钕麻_(kāi)始注重對激勵這門(mén)藝術(shù)的學(xué)習與創(chuàng )新。
昌泰紡織股份有限公司提倡的“做事即是做人”的激勵機制正式人本管理理念在企業(yè)中的實(shí)踐。
案例背景：
安陽(yáng)市昌泰紡織公司的前身的安陽(yáng)紡織總廠(chǎng)，始建于1957年。公司經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟、改革開(kāi)放、產(chǎn)權改革三個(gè)發(fā)展階段，其管理也隨著(zhù)發(fā)展階段的不同發(fā)生著(zhù)變化：從計劃經(jīng)濟條件下的粗放管理，演變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟條件下的科學(xué)化管理。昌泰公司采用“軍銜制”的半軍事化制度進(jìn)行管理，建立了對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制的質(zhì)量管理體系，實(shí)行 “優(yōu)勝劣汰”、“人競崗、物競優(yōu)、崗動(dòng)薪移”的動(dòng)態(tài)管理激勵機制。近些年來(lái)，在堅持科學(xué)化管理的同時(shí)，公司吸收“人本管理”的理念構建了具有自身特色的激勵機制。昌泰紡織從國營(yíng)小廠(chǎng)發(fā)展為擁有三個(gè)工業(yè)園區大型紡織企業(yè)集團，與其管理理念與時(shí)俱進(jìn)的調整不無(wú)關(guān)系。
昌泰激勵機制的構建首先是進(jìn)行差異化獎勵，將工資分為崗位技能工資制、績(jì)效工資制，對不同職能下的員工根據工作特點(diǎn)設計不同的工資發(fā)放形式。
對管理層人員公司實(shí)行職務(wù)工資加績(jì)效考核的制度——按月領(lǐng)取保底工資（工資的75%）與考核的工資（工資的25%），每否決1分，否決參與考核工資的1%，這使得管理層的職務(wù)工資考評與工作業(yè)績(jì)進(jìn)行了有效掛鉤。
對與非生產(chǎn)輔助部門(mén)的員工則實(shí)行計時(shí)工資制：根據勞動(dòng)強度、技術(shù)難度、責任大小等確定崗位的工種標準系數，根據員工的工作成績(jì)及綜合經(jīng)濟效益確定分值，根據員工的出勤天數進(jìn)行工資的核算。
生產(chǎn)部門(mén)的員工則實(shí)行計件工資制——“日清卡”，即根據員工完成的產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗等指標進(jìn)行工資的核算，充分地體現了“按勞取酬、多勞多得”的原則。
而為激勵技術(shù)工人不斷學(xué)習新業(yè)務(wù)，公司會(huì )對部分重要技術(shù)崗位采用專(zhuān)業(yè)技術(shù)評聘，聘任高級技師和技師的辦法，每月分別額外給予一定數額的津貼。
其次，是建立“柔性”的關(guān)懷激勵機制。如公司設立了各種獎勵，及時(shí)肯定和鼓勵表現優(yōu)秀的員工，昌泰設有生產(chǎn)管理獎、銷(xiāo)售狀元獎、特殊貢獻獎、操作能手獎、優(yōu)秀員工獎等十余種獎項，獎勵金額從幾百元到幾萬(wàn)元不等，累計每年達100多萬(wàn)。
昌泰公司認為，去掉睡覺(jué)時(shí)間，一個(gè)人在工作崗位上度過(guò)的時(shí)間比“非工作時(shí)間”要長(cháng)，工作環(huán)境的好壞會(huì )影響到人的心境和情緒，因此公司把改善員工工作和生活條件當做一件大工程來(lái)做。如綠化公司生活區、布置環(huán)境優(yōu)美的工作區，廠(chǎng)內增設健身器具和文化娛樂(lè )場(chǎng)地等。
公司還結合員工需求，開(kāi)展各種培訓活動(dòng)，并對員工各種積極向上的行為進(jìn)行鼓勵。如在公司開(kāi)辦全員技術(shù)培訓班，選派員工離職進(jìn)修等；每年進(jìn)行十佳標兵、優(yōu)秀黨員、巾幗英模等的評選活動(dòng)，還對員工的沒(méi)一點(diǎn)進(jìn)步進(jìn)行認可和鼓勵。
激勵三原則：公平、及時(shí)、多樣化
華恒智信認為，昌泰公司的激勵機制，是由“經(jīng)紀人”假設轉化為“自我實(shí)現人”的一種表現。昌泰公司除了滿(mǎn)足員工物質(zhì)需求之外，還注重員工作為“人”的需求，給予員工各種冗余、獎勵、表?yè)P等，使得員工具有成就感、認同感、參與感、信任感及被尊重感，其包括薪酬在內的激勵體系體現了對“人”的尊重。
在人本管理理念下構建激勵機制要以公平性、及時(shí)性及多樣性為基礎和原則。
首先，所有員工都具有其相應的利益訴求，企業(yè)考慮到成本問(wèn)題，只能夠做到理性平衡員工的利益訴求而不能夠無(wú)限滿(mǎn)足，企業(yè)或者員工都期望通過(guò)協(xié)調利益沖突而達到利益的平衡，因此員工會(huì )向往公平，公平的境界足以激勵人心。只有員工認為薪酬福利是以公平為基礎時(shí)，才有可能對公司相應的理念產(chǎn)生認同感及滿(mǎn)意度，也才有可能發(fā)揮薪酬福利的激勵作用，這是照顧員工心理感受設計激勵機制時(shí)必須要考慮的。
昌泰公司作為勞動(dòng)密集型的紡織企業(yè)，面對員工文化程度低、文化素質(zhì)大多不高，員工之間對薪酬“對比”心理明顯的現象，制定出對出勤表、崗分表、工資表每月進(jìn)行公示的制度，而對“十佳標兵”、“優(yōu)秀員工”、“優(yōu)秀黨員”等的評選活動(dòng)，也都是本著(zhù)先公示評選條件后評選，評選后再公示，公示無(wú)異議后才是有效結果的原則進(jìn)行。這使得員工感受到公平公正，做到了讓員工看的到的公平。
昌泰公司建立了獎勵公示制度，把一切獎勵都“放到陽(yáng)光下”。所有評選活動(dòng)都是遵循先公式無(wú)異議后才是有效結果的程序進(jìn)行。
其次，激勵機制應該具有及時(shí)性，使員工做出企業(yè)提倡的行為后盡快得到反饋，以此對員工的合理行為進(jìn)行及時(shí)強化。如昌泰水冶園區為鼓勵員工立足本職、勤奮工作的行為而設立了 “管理示范崗”和“三項評比”活動(dòng)，只要員工在安全生產(chǎn)、質(zhì)量把關(guān)、節能降耗或突發(fā)事件處理等情況下表現優(yōu)秀，就可以在當月得到相應的獎勵。不過(guò)，筆者要特別提醒企業(yè)的管理者的是，及時(shí)強化并不等同于定期強化，因為定期強化具有可預期性，會(huì )降低其激勵效果，不可預期、間歇性的強化則會(huì )更有效。
第三，激勵機制應具有多樣性，能夠做到與“時(shí)”俱進(jìn)。不同員工具有不同需求，一成不變的激勵機制只會(huì )使員工厭煩，缺乏對其“耳目”的刺激，尤其是面對個(gè)性化的“90后”員工，企業(yè)更應該根據員工特點(diǎn)，制定與“時(shí)”俱進(jìn)的激勵機制，這才是人本管理最核心的理念。
筆者認為，多樣化的激勵機制中最為有效的是目標管理，通過(guò)目標規劃，幫助員工明確正確的方向，再基于方向制定出可實(shí)行的行動(dòng)計劃，以此提升員工對目標的專(zhuān)注度。同時(shí)，員工在實(shí)際行動(dòng)中將會(huì )磨練心智、發(fā)揮能力、發(fā)現差距、思考進(jìn)步，如此循環(huán)下去，便可以培養員工對組織的歸屬感，將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展有機聯(lián)系起來(lái)。筆者認為這既是一種深得員工歡迎的內在激勵機制，也是一種有效的長(cháng)期激勵機制。
