讓我們來(lái)探討一下為什么“指示”這種方式會(huì )在全世界如此盛行。我們對高層領(lǐng)導者如何執行戰略進(jìn)行的一些研究揭示了這個(gè)問(wèn)題的答案。我們對高層領(lǐng)導者在執行戰略時(shí)最常采取的是何種行動(dòng)很感興趣。我們發(fā)現，其中89％的人做了以下三件事中的一件。
● 改變組織結構——誰(shuí)向誰(shuí)匯報。
● 改變誰(shuí)對什么負責，誰(shuí)能做出相關(guān)決策。
● 引入新的流程，使事情能夠順利進(jìn)行。
這是不分行業(yè)的全世界通行的“邏輯”。這并不奇怪，因為我們都有對確定性和閉合性的需求。人類(lèi)的天性就是喜歡和有形的，自己可以界定和監控的東西打交道，當有些東西是無(wú)形的，我們會(huì )盡力讓它們成為有形的。當知道要做什么，并且可以很容易地看到并衡量我們的進(jìn)展時(shí)，我們就會(huì )覺(jué)得一切盡在自己的掌控之中，這讓我們感覺(jué)良好。
我們再次發(fā)現了全世界通行的“邏輯”：無(wú)論在何種行業(yè)和文化之中，都是缺乏人際互動(dòng)的。
我們能夠直觀(guān)地發(fā)現最大的障礙是什么——組織之中缺乏人與人之間的互動(dòng)，領(lǐng)導者卻仍然選擇專(zhuān)注于改變結構、流程和決策人。這是一個(gè)有趣的現象，我們稱(chēng)之為“有形的暴政”。
當開(kāi)始與領(lǐng)導者探討這種“知行不一”的問(wèn)題后，我們發(fā)現了問(wèn)題的關(guān)鍵所在。領(lǐng)導者擔心，如果他們“取得”了控制權這件事沒(méi)有被大家看到，他們就會(huì )“失去”控制權，他們認為維持控制權的最佳方式是更有效地執行對結構、流程和決策人這三者之一的改變。
有形事物不可抗拒的吸引力是由我們天生的欲望所驅使的，我們希望能感覺(jué)到自己對所要承擔的責任的控制。這是有道理的，我們大多數人都希望能夠直接感覺(jué)到自己工作做得很好。當然，錯誤在于，雖然我們看起來(lái)對結果的控制力很強，實(shí)則不然。
在大多數組織中都可以觀(guān)察到員工對活動(dòng)和溝通的控制的反應。其反應包括焦慮、被動(dòng)和依賴(lài)——通常被領(lǐng)導者簡(jiǎn)單地認定為“抗拒”。但是，這些都是自然反應，而且也不能說(shuō)明人們對組織變革的投入和參與程度。焦慮降低了我們探索、創(chuàng )造、合作的傾向以及對外部的關(guān)注。我們的視野縮小了，變得對威脅很敏感，人際風(fēng)險也隨之變大。領(lǐng)導者會(huì )抱怨士氣低落。人們顯得抵觸和抗拒，他們會(huì )問(wèn)很多問(wèn)題，或者根本不問(wèn)任何問(wèn)題。事實(shí)是，當沒(méi)有機會(huì )弄清某件事情（變革）的意義，也沒(méi)有機會(huì )與自己所信任的其他人一起弄清這件事的意義時(shí)，我們都會(huì )有不安全感。
變革舉措通常都是時(shí)間緊迫的，這是我們經(jīng)常被“指示”方式的速度和即時(shí)性所吸引的另一個(gè)原因。
當領(lǐng)導者需要將他們精心設計的話(huà)語(yǔ)轉化為行動(dòng)的時(shí)候，盡管他們迫切希望并鼓勵每個(gè)人“主動(dòng)出擊”“挺身而出”，而不是“等著(zhù)被指示”，但他們會(huì )發(fā)現情況恰恰相反：人們變得很被動(dòng)，他們期望領(lǐng)導者擁有所有的答案，而當沒(méi)有足夠的細節或者充分的解釋信息時(shí)，困惑就會(huì )出現。這種現象是“指示”方式的核心，即“傳達-接收”結構的結果。
層層傳達的溝通模式的本質(zhì)就是“傳達-接收”結構，它造成了一種消耗（而不是創(chuàng )造）反應。盡管領(lǐng)導所表達的話(huà)語(yǔ)可能會(huì )敦促人們積極主動(dòng)地進(jìn)行創(chuàng )新，但這種方式（廣播式的告知和指示）會(huì )強化人們“等待進(jìn)一步指示”的反應。當人們在等待進(jìn)一步的信息和明確指令時(shí)，由此產(chǎn)生的不協(xié)調會(huì )導致員工的不作為和依賴(lài)性。
我們的行動(dòng)方式永遠勝過(guò)我們所說(shuō)的話(huà)。
下次你和一大群人在一起的時(shí)候，可以嘗試這個(gè)小試驗——請每個(gè)人伸出手來(lái)摸自己的臉頰，同時(shí)仔細觀(guān)察你。在你說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候，伸出自己的手去摸自己的下巴。99％的人都會(huì )學(xué)著(zhù)你的樣子，也去摸自己的下巴。作為人類(lèi)，我們天生對行為的反應比對語(yǔ)言的反應更強烈。無(wú)論領(lǐng)導者是怎么說(shuō)的，身居高位者的重復行為遠遠勝過(guò)最雄辯的言辭。
抗拒來(lái)自焦慮。在變革過(guò)程中，焦慮和不信任的程度很高，因為領(lǐng)導者沒(méi)有給員工足夠的時(shí)間讓他們自己去理解環(huán)境。員工的被動(dòng)性和依賴(lài)性很高，因為他們已經(jīng)設定了期望，認為領(lǐng)導者擁有一切問(wèn)題的答案。所以，我們發(fā)現員工很困惑、茫然，也很被動(dòng)。這兩種狀態(tài)很容易被誤解為抗拒——人們會(huì )提出很多問(wèn)題，提出替代性的觀(guān)點(diǎn)或解釋?zhuān)⑶也煌鈱Ψ剿岢龅摹?/p>
不幸的是，對于被誤解為抗拒的行為，領(lǐng)導者典型的反應是給出更多的“指示”——解釋和說(shuō)明為什么某件事情很重要以及“你”需要做什么。這種誤解的影響是，它只創(chuàng )造了忙碌的“蜂房”（工作環(huán)境），卻沒(méi)有創(chuàng )造什么價(jià)值；更多的時(shí)間被花在了“管理”員工的抗拒行為上。這種對抗拒的誤解和誤讀使人們對不同觀(guān)點(diǎn)的潛力視而不見(jiàn)，而此刻正是最需要不同的想法和觀(guān)點(diǎn)的時(shí)候。與其試圖管理人們的抵觸情緒，領(lǐng)導者不如創(chuàng )造一些方法，讓員工有空間去影響決策并分享不同的觀(guān)點(diǎn)——在變革時(shí)期，觀(guān)點(diǎn)上的差異不僅是好事，而且是必不可少的。
領(lǐng)導者直接告知員工自己認為什么是正確的，以及自己認為他們應該做什么，而不是為他們創(chuàng )造一個(gè)空間，讓他們創(chuàng )造自身的意義并決定要做什么，會(huì )產(chǎn)生眾多不利的影響。
● 焦慮——對未來(lái)感到不確定和擔憂(yōu)。
● 依賴(lài)——感到無(wú)法做出決定，期待領(lǐng)導者給予行動(dòng)許可。
● 被誤解的抗拒——不同的解釋和經(jīng)驗被認為是對新想法和新方法的抗拒。
你在自己的組織中發(fā)現這些癥狀了嗎？
做出計劃和行動(dòng)，從而讓我們以為自己能夠控制更多的事情，這不僅是誘人的，而且似乎是不可抗拒的。
我們大多數人都被教導：如果我們努力工作，專(zhuān)注于我們想要實(shí)現的目標，好的結果就會(huì )隨之而來(lái)。我們被鼓勵專(zhuān)注于我們所“投入”的東西。傳統意義上，那些被認為具有領(lǐng)導素質(zhì)的人會(huì )被認為對一切問(wèn)題的答案了然于胸，不僅知道該怎么做（擁有專(zhuān)業(yè)知識），而且能令人信服，讓人相信他們就是正確的（基于理性進(jìn)行說(shuō)服）。專(zhuān)業(yè)知識和理性是權威的特質(zhì)，重點(diǎn)是個(gè)人能夠做出何種成績(jì)。
如今，在我們所處的復雜世界中，我們需要不同的特質(zhì)。領(lǐng)導者面臨著(zhù)要在一個(gè)季度內實(shí)現巨大的成本節約，或在一夜之間推出新產(chǎn)品的壓力。并且，這些事情很少能通過(guò)簡(jiǎn)單地告訴別人該怎么做來(lái)實(shí)現。
然而，我們發(fā)現我們的數，我們看到領(lǐng)導者在不知所措中掙扎，猶豫著(zhù)是否應該退后一步為他人工作創(chuàng )造空間。這并不是因為他們不具備這一樣做的技能，而是因為他們擔心如果這樣做，會(huì )嚴重影響他們的領(lǐng)導能力。正是這種觀(guān)念讓高管一直停留在控制模式上。正是這種對專(zhuān)業(yè)知識、理性和個(gè)人成績(jì)的迷信所帶來(lái)的遺留問(wèn)題支撐著(zhù)“指示”方式。這使得有形的任務(wù)清單成為第一選擇，因為其創(chuàng )造了掌控的假象。即使領(lǐng)導者意識到這種遺留問(wèn)題并試圖擺脫，也是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。
我們不應該否認，當他人和我們所處的環(huán)境保持不變時(shí)，改變自己是非常困難的，這需要巨大的勇氣和專(zhuān)注。
我們認識了一位名叫亞歷克斯的領(lǐng)導者，他就在努力做到這一點(diǎn)。亞歷克斯是一家商業(yè)街零售商的產(chǎn)品經(jīng)理，他將豐富的行業(yè)經(jīng)驗與挑戰自我、改變習慣的愿望結合起來(lái)。我們與他一起工作了12個(gè)月，發(fā)現他嘗試通過(guò)高質(zhì)量的員工互動(dòng)化解存在于工作中的“有形的暴政”，我們在這個(gè)過(guò)程中充當了他的指導者和咨詢(xún)者。
一個(gè)周五的早上，我們在6點(diǎn)33分收到了亞歷克斯的郵件，他請求我們重新安排指導課程。8點(diǎn)30分，我們又在那個(gè)周一會(huì )召開(kāi)緊急的產(chǎn)品會(huì )議，需要消化理解一系列幻燈片，并且為今后的討論會(huì )議創(chuàng )建響應機制。這一天接連不斷的會(huì )議意味著(zhù)周末加班是必然的。他實(shí)在沒(méi)有理由在這個(gè)時(shí)候用約一個(gè)小時(shí)和我們一起反思。那時(shí)，亞歷克斯面臨的最大挑戰是，當環(huán)境和他人的期望與他試圖改變自己行為的方式相悖是，他該如何應對。以幻燈片形式呈現的內容會(huì )讓人不知所措，并且會(huì )影響領(lǐng)導者和員工之間真正的對話(huà)。當所有人都忙著(zhù)進(jìn)行準備工作并為接下來(lái)的會(huì )議中可能出現的問(wèn)題準備相應的答案時(shí)，開(kāi)展關(guān)于“前進(jìn)方向”的討論似乎顯得很多余。
然而，亞歷克斯選擇花一些時(shí)間進(jìn)行反思，他意識到周遭對他的期望和壓力正在引誘他回到“有形的暴政”中去。他并沒(méi)有花一整個(gè)周末的時(shí)間根據自己的理性和判斷提前制作幻燈片，反而選擇給自己約一個(gè)小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行反思。在這段時(shí)間里，他叫來(lái)了三位將出席會(huì )議的同事，這三位同事的觀(guān)點(diǎn)不盡相同。他向他們提了一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“有哪些問(wèn)題是我們本該提出來(lái)但目前沒(méi)有提出來(lái)的？”他利用剩下的時(shí)間想出了三個(gè)非常棒的根本問(wèn)題，在開(kāi)展高質(zhì)量對話(huà)的過(guò)程中，他可以不斷回到這些問(wèn)題。
相信我們是對的，并用理性來(lái)證明我們是對的，這是傳統領(lǐng)導力理論中最重要的且未被承認的遺留問(wèn)題。
基于上述內容，我們來(lái)分析一下“指示”這種溝通方式背后的思維假設。第一個(gè)假設是相信——如果你直接告訴別人該怎么做事以及為什么這么做事，他們就會(huì )恍然大悟。但是，無(wú)論你如何出色地表達你想要傳遞的信息，或者無(wú)論你使用多少張幻燈片來(lái)展示你的觀(guān)點(diǎn)，人們很少會(huì )以同樣的方式看待你的信息或觀(guān)點(diǎn)。
第二個(gè)假設是認為只要人們理解，他們就會(huì )行動(dòng)——任何試圖戒煙或養成慢跑習慣的人都很清楚，這根本不是事實(shí)。
“指示”這種方式并不成功，因為這種方式違背了作為人的意義——獨立的實(shí)體，對正在發(fā)生的事情有獨特的體驗和個(gè)人的解釋?zhuān)⑶颐靼资裁词怯幸饬x的，什么是應該做的。
