最近接連做了幾場(chǎng)工作坊。這幾家案主企業(yè)在組織方面的挑戰都指向了“中層能力不足”的問(wèn)題。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)在突破了最初的生存期之后，能否再上一個(gè)臺階，很大程度上取決于是否擁有足夠的、扎實(shí)的、承上啟下的腰部力量，即中層能力。
缺乏中層能力嗎？缺乏。
想建立嗎？想……其實(shí)，說(shuō)說(shuō)而已。
回顧一下你所在公司的各種議題，高管團隊有持續關(guān)注中層能力這個(gè)問(wèn)題嗎？想必更多時(shí)候是“人到用時(shí)方恨少”吧！所以中層能力不足的問(wèn)題和解決方案也必然是一拖再拖。
高層們很無(wú)奈，畢竟業(yè)績(jì)壓力近在眼前，中層能力不足的壓力遠在……原來(lái)不知不覺(jué)也已經(jīng)在眼前了！
無(wú)人可用？但是業(yè)績(jì)還是要的，那就只能還是自己披掛上陣、身先士卒吧。高層們又一次在熟悉的戰場(chǎng)輾轉騰挪，抽不開(kāi)身。
于是乎企業(yè)運作，怎一個(gè)“MANG”字了得？高層忙碌，中層盲從，基層嘛，只能茫然。
抱怨中層難當大任是容易的，難的是真正讓中層人才輩出！如果一個(gè)公司的中層人才長(cháng)期持續地培養不起來(lái)，這背后必然有系統失效的原因。在我看來(lái)，在這些失效的系統中，影響最大，同時(shí)也是最容易被忽略的一個(gè)要素就是，高管們“人才發(fā)展（Talent Development）”的意識還沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)或者轉變到位，那么人才發(fā)展的能力就很難做到全面而積極。
下面我就列舉幾個(gè)由普遍到特殊，高管們在人才發(fā)展方面容易忽略卻需要轉變的意識，以及與之對應的一些提升人才發(fā)展能力的小方法。
意識到借事修人
而不只是找人干活
你關(guān)注什么就會(huì )得到什么：你關(guān)注事情，事情就會(huì )有進(jìn)展；你關(guān)注人，人就會(huì )有發(fā)展。所以，如果你想發(fā)展人，第一位要做到的就是必須關(guān)注到人，不只是關(guān)注業(yè)績(jì)，不只是關(guān)注項目，而是關(guān)注執行項目、創(chuàng )造業(yè)績(jì)的人。
毫不掩飾的說(shuō)，很多高管只會(huì )管事，不會(huì )管人，更談不上發(fā)展人了。
可能很多高管都覺(jué)得關(guān)注事情是天經(jīng)地義的，畢竟“拿結果”是企業(yè)生存和發(fā)展的重點(diǎn)，我也深表同意。只是我們的企業(yè)如果想長(cháng)期的拿結果和拿到長(cháng)期結果，那么沒(méi)有一支穩定的、訓練有素的、層出不窮的中層隊伍是非常困難的。這就好比一支球隊，只有主力隊員，沒(méi)有替補隊員，在真正的賽場(chǎng)上很快就會(huì )出現捉襟見(jiàn)肘的情況。
怎么能夠把“找人干活”的思維轉變?yōu)椤敖枋滦奕恕保讨虚L(cháng)期結果一起拿呢？我認為比較有效的方式是在日常的溝通中把陳述句和祈使句轉變?yōu)檫@樣的疑問(wèn)句：“你是怎么想的？”“為什么這么思考呢？”“你征求了哪些方面的意見(jiàn)和建議？”“還有什么其他方面需要考慮在內嗎？”……多一些探尋和校驗，使中層可以更多的反思和總結自己的思維和行為方式，在思維框架和方法論上更多的與高層靠近，即在做事情拿結果的過(guò)程中完成了對大多數中層的賦能。
意識到發(fā)展他人
而不只是復制自己
可能有些高管會(huì )說(shuō)，他們先能夠復制我就不錯了，等到趕上我了他們再超越，這就是最快速的成長(cháng)方式。我絲毫不懷疑這些高管的真誠度，但是未必有效。且不談每個(gè)人的成長(cháng)經(jīng)歷、教育背景、家庭環(huán)境是完全不同的，復制一個(gè)人的難度絲毫不比發(fā)展他人小；單單是告訴對方我要把你復制成為另外一個(gè)我，可能就會(huì )嚇退很多追求個(gè)性釋放的95-00后們了。
從某種意義上說(shuō)，隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，“發(fā)展他人”的能力不是可選項，而是必選項。
其實(shí)理解這個(gè)意思是不難的，特別是近年來(lái)隨著(zhù)親子教育理念的普及，很多人都知道了父母的責任在于讓孩子成為他想成為的人，而不是成為另一個(gè)自己。難的是這種意識的轉變需要配合兩種非常重要的能力：一是對自己和他人的洞察能力，在職場(chǎng)中特指對優(yōu)劣勢的客觀(guān)評價(jià)；二是對于“不控制”的接受能力，或者說(shuō)是對“失控”的接受能力。
以溝通風(fēng)格為例，同一個(gè)中層在不同的上級下面，有時(shí)被反饋要直接，有時(shí)被反饋要婉轉；有時(shí)被反饋要一言以蔽之，有時(shí)被反饋要三點(diǎn)式論述；有時(shí)被反饋要使用郵件，有時(shí)被反饋要經(jīng)常見(jiàn)面。
再比如執行力，有人認為應該是快速的試錯和迭代，有人認為應該是深思熟慮后的一次做對，有人認為是Just Do It就好，做到問(wèn)心無(wú)愧就行。
表面上是想把自己成功的方式傳授給對方，避免對方走彎路；但實(shí)際上，從中層的角度看，彎路可能是沒(méi)走，因為他一直在進(jìn)行折返跑。
以我的經(jīng)驗，“建設性反饋”是比較快速有效的發(fā)展他人的方式。只要沒(méi)有輕蔑、侮辱和狹隘，是很容易被對方接受的，行為轉變的速度也是肉眼可見(jiàn)的。如果沒(méi)有，要么就是這個(gè)人不是非常coachable（可被教練），要么就是你的反饋沒(méi)有真正的擊中他/她的痛點(diǎn)，而是反饋了自己的痛點(diǎn)（針對自己痛點(diǎn)給的反饋一般是為了合作便捷，也有價(jià)值）。
用人所長(cháng)
而不只是賽馬機制
“賽馬機制”可能是被資源豐富的大廠(chǎng)們幾個(gè)項目組齊頭并進(jìn)搞開(kāi)發(fā)給帶火的。接著(zhù)就延伸到一些初創(chuàng )企業(yè)，在沒(méi)有完善的招聘系統和能力時(shí)，對一些相對基礎的、人數眾多的崗位，采取所謂的“寬進(jìn)嚴出”、“拉出來(lái)遛一遛”式的做法。
如果把這種思維模式無(wú)條件、大范圍的復制，特別是復制到中層人才的培養上，我認為還是比較危險的。一是人才在成長(cháng)期，并不像成熟的賽馬，更多的像破土的植物，需要陽(yáng)光、雨露、土壤的滋養和栽培，過(guò)早地揠苗助長(cháng)基本沒(méi)有什么好下場(chǎng)；二是這種內部競爭機制，有可能是既忽視外部適應性（內部分出高下是容易的，但不一定就能確保對外的競爭力），又影響團隊合作，得不償失。本來(lái)資源就有限，確實(shí)沒(méi)必要消耗在內部競爭上。
很多中層都還處于成長(cháng)期。我認為比較好的模式還是老生常談的用人所長(cháng)。花點(diǎn)時(shí)間去發(fā)現每一個(gè)人的特長(cháng)，探索每一個(gè)人的興趣，甚至使命愿景，給他/她分配甚至創(chuàng )造適合他/她發(fā)揮的項目和領(lǐng)域，讓他/她在一個(gè)可控的范圍內獨立領(lǐng)導、協(xié)調資源、取得成績(jì)。這個(gè)過(guò)程中可以通過(guò)小的勝利不斷的樹(shù)立每個(gè)人的自信心，形成正向循環(huán)；也可以把幾個(gè)中層的結果拼起來(lái)形成一個(gè)較大規模的突破，有利于幫助大家理解和踐行團隊合作的1+1+1>3。
嚴苛的愛(ài)
而不只是要么嚴苛，要么愛(ài)
“嚴苛的愛(ài)”的英文翻譯是“Tough Love”。
在職場(chǎng)中，單獨的“嚴苛”或者單獨的“愛(ài)”都是隨處可見(jiàn)的。看看公司，如果高管經(jīng)常暢談996、狼性、軍隊文化，這種風(fēng)格往往是偏“嚴苛”的；如果公司里面最辛苦和努力的人是高管層，上級哄著(zhù)下級干活，有事沒(méi)事都要談個(gè)心，那么這種風(fēng)格就是偏“愛(ài)”的。
真正的“嚴苛的愛(ài)”至少包括兩方面，用一個(gè)公式表示就是：嚴苛的愛(ài) = 無(wú)條件的支持 + 不粘膩的承諾。
在中高層的上下級關(guān)系中做到口頭上、甚至資源上的“支持和承諾”都不太難，但是在內心中和行動(dòng)上真正的做到“無(wú)條件和不粘膩”就非常難了。在熟悉的領(lǐng)域，高管們想盡量避免中層犯不必要的錯誤、少走彎路；在不熟悉的領(lǐng)域，高管們又沒(méi)有辦法判斷中層的做法是否有效或者完全放心讓他去嘗試。要么越俎代庖、要么患得患失，高管們往往需要在“愛(ài)”和“嚴苛”中反復調試。
沒(méi)有什么比建立一個(gè)人的自信心更偉大的事情，也沒(méi)有什么比摧毀一個(gè)人的自信心更殘忍的事情。“嚴苛的愛(ài)”就是不斷的建立中層對自己的自信心的過(guò)程。
以上這四點(diǎn)，是我認為高管在發(fā)展中層人才方面需要的意識轉變。這些也是對于“真高管”在“自我超越”和“激勵/點(diǎn)燃他人”方面的要求。
寫(xiě)到這里我可能要給認為意識轉變就萬(wàn)事大吉的高管們再潑一盆冷水。輔導超過(guò)150位CEO，世界上最著(zhù)名的高管教練Marshall Goldsmith在他的著(zhù)作《Triggers》中指出，自我改變的15個(gè)誤區中的第一個(gè)誤區就是“如果我知道，我就會(huì )做到。”原因有三個(gè)：一是不肯承認自己需要改變；二是慣性使然；三是不知道怎樣去改變。所以“知行合一”的能力才是如此重要的能力，持續的刻意練習才是最有效的方式。
當然，大家也不必氣餒，Marshall教練還說(shuō)了一個(gè)自我改變的真理“沒(méi)有人能讓我們改變，除非我們甘愿改變。”思維決定行為，意識到了不一定做到，但意識不到肯定做不到。當高管們從內心當中認為培養和發(fā)展人才是一件重要且是他/她應該做的事的時(shí)候，變化就悄悄地開(kāi)始了。提升中層能力的破局點(diǎn)就掌握在高管們的頭腦里和內心中。
