如果薪水更高，你就會(huì )更努力地工作？
別騙自己了。
以往我們總想培養員工工作的主動(dòng)性和自覺(jué)性，然而我們成功過(guò)嗎？
如果幾個(gè)員工工作不努力，抱怨工資低，企業(yè)給他們漲工資，從2千元漲到2萬(wàn)元，之后還會(huì )不會(huì )有不努力工作的人？當然還有。而且不努力工作的還是同一批人。
有次講課講到這里，有個(gè)同學(xué)特別激動(dòng)地跟我說(shuō)：“許老師您說(shuō)得太對了！過(guò)去我想把企業(yè)效益搞好，就給員工漲工資，希望他們努力工作。結果發(fā)現工資雖然漲了，目的卻沒(méi)達到。”
為什么會(huì )這樣？
本文選自2018年6月資深人力專(zhuān)家、中國人民大學(xué)教授許玉林做客混沌的課程精華，生動(dòng)解答了大家關(guān)于激勵和員工積極性的困惑。
授課老師｜許玉林 中國人民大學(xué)教授
文｜混沌學(xué)園商業(yè)研究團隊
本文為混沌學(xué)園商業(yè)研究團隊原創(chuàng )文章
薪酬首先解決的不是激勵問(wèn)題，而是公平問(wèn)題
一項研究表明：?jiǎn)T工的工作狀態(tài)并不會(huì )因為工資的上漲而得到持久地改善。
因為薪酬不解決激勵問(wèn)題，它首先解決的是公平問(wèn)題。
人力資源的公平性主要體現在兩個(gè)方面：一個(gè)是組織內的公平，一個(gè)是市場(chǎng)供求。
舉個(gè)例子，我們在學(xué)校當老師，比如一個(gè)月給1萬(wàn)塊，你不滿(mǎn)意，漲到5萬(wàn)，你就滿(mǎn)意了？這個(gè)時(shí)候其實(shí)既沒(méi)有滿(mǎn)意也沒(méi)有不滿(mǎn)意，因為市場(chǎng)上我值這個(gè)錢(qián)。
與此同時(shí)，組織內薪酬的公平性會(huì )受市場(chǎng)供求的影響。
比如，相比于人力經(jīng)理，財務(wù)經(jīng)理在企業(yè)中的不可替代性更強，他在企業(yè)中的崗位價(jià)值就應該更高。
但財務(wù)人員的市場(chǎng)供給往往大于人力，這就導致他在組織內的崗位價(jià)值有所下降。最終的薪資，應該是組織內公平比較和市場(chǎng)供求公平性之間的權衡。
只有當你開(kāi)的工資超過(guò)組織內和市場(chǎng)供求權衡相較后確定的基準線(xiàn)，那才可能起激勵作用。
“雙因素理論”：個(gè)人能力越強，越能被激勵
20世紀50年代，美國心理學(xué)家弗雷德里克·赫斯伯格提出“雙因素理論”——“動(dòng)機因素”和“衛生因素”。
“動(dòng)機因素”指一系列增加工作滿(mǎn)意度的因素；而“衛生因素”若管理不得當，則會(huì )導致對工作的不滿(mǎn)。
“衛生因素”包括工作條件、工作的安全感、與其他員工的關(guān)系以及工資；“動(dòng)機因素”包括認可、責任、晉升機會(huì )、個(gè)人的成就感和發(fā)展潛力。用赫茨伯格的話(huà)說(shuō)，“個(gè)人能力越強，就越容易被激勵。”
圖片來(lái)源：《商業(yè)百科》，英國DK出版社
在這個(gè)理論中,工作的不滿(mǎn)與滿(mǎn)意是同等重要的。
除非衛生因素管理得當,否則無(wú)論動(dòng)機因素有多強,員工都不會(huì )努力工作。同時(shí),衛生因素本身雖然并沒(méi)有激勵作用，但衛生因素的滿(mǎn)足會(huì )降低不滿(mǎn),為激勵打下基礎。
所以我們看到，對員工來(lái)說(shuō)，薪資水平其實(shí)只能算“衛生因素”。它或許對招聘和員工留任有好處,但是對激勵員工努力工作，沒(méi)我們想象的那么有效。有興趣大家也可以查一下，高薪企業(yè)排在最優(yōu)雇主榜單前列的例子并不多見(jiàn)。
金錢(qián)很重要，但工作場(chǎng)所的激勵遠比單一的財務(wù)報酬要復雜得多。要激勵員工，你必須創(chuàng )造條件讓他們獲得成就感、享受責任、獲得工作上的認可。
員工價(jià)值必須被認可，且認可必須具體化、可視化
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)管理理念與過(guò)去相比，已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，曾經(jīng)是員工的生存依賴(lài)于企業(yè)的成長(cháng)，而今天，企業(yè)的成長(cháng)必須依賴(lài)于員工的價(jià)值創(chuàng )造。
這種轉變，也要求員工的價(jià)值在今天必須得到承認。
一項針對于企業(yè)家和管理者的研究表明，當員工的敬業(yè)度在49%-60%之間，股東收益率提高9.1%，當員工敬業(yè)度在60%-70%之間，股東收益率提高24.2%。
換句話(huà)說(shuō)，真正影響組織績(jì)效的是員工的敬業(yè)度，不是考核，不是用一張表就可以把企業(yè)的業(yè)績(jì)帶起來(lái)了。
那怎么才能提升員工的敬業(yè)度？福布斯雜志就得出結論：對員工敬業(yè)度的最大激勵因素是——認可我！
針對這個(gè)問(wèn)題也有一項調查。大家看那些認可文化強的公司，員工敬業(yè)度是78%，而認可文化弱的公司，員工敬業(yè)度才34%。
我們?yōu)槭裁从X(jué)得員工不好管？員工流動(dòng)性大、組織沒(méi)績(jì)效，你以為只是敬業(yè)度的問(wèn)題，其實(shí)這背后是你企業(yè)認可文化的問(wèn)題。
我們接著(zhù)看一項全球調查。在受到認可的員工中，71%的員工會(huì )加倍努力，也即，他的敬業(yè)度會(huì )提高兩倍；53%的人會(huì )產(chǎn)生更好的工作想法；而92%的員工在迫切期待下一次被認可，這就是員工最深的期待。
認可員工和員工被認可已成為人力資源技術(shù)、思想和方法的核心指向。
1、總報酬模型
什么叫員工認可？什么叫認可員工？
早在2006年，美國薪酬協(xié)會(huì )就提出了總報酬模型。因為他們發(fā)現，僅靠薪酬是不能解決激勵問(wèn)題的。
所謂總報酬是指員工認為的所有重要的東西，過(guò)去我們認為只是工資、福利，其實(shí)還有其他因素。
現在的年輕人更多關(guān)注什么？是否被認可、工作和生活的平衡、職業(yè)發(fā)展機會(huì )，這三點(diǎn)恰恰是我們一直所忽略的。
我們可以看到，世界財富1000強的企業(yè)，有88%用了多種以上認可激勵方案，有77%已經(jīng)擁有了三個(gè)及以上的認可激勵方案，有54%擁有部門(mén)級別的認可激勵方案。
認可的方法已經(jīng)成為全球企業(yè)最普遍的管理方法，而我們又有多少呢？
2、讓“認可文化”具象化、數字化、可視化
比如說(shuō)什么叫文化認可？當員工的行為是你企業(yè)所倡導的，你就給他一個(gè)積分，這也類(lèi)似于我們常說(shuō)的積分管理。
大家可能會(huì )覺(jué)得這就像小孩在幼兒園帶小紅花一樣幼稚。但小孩戴紅花高興不高興？員工戴紅花高興不高興？當然高興！
想想你每天在朋友圈里發(fā)表觀(guān)點(diǎn)或轉發(fā)文章，你最希望你的朋友們做什么？點(diǎn)贊啊！這就是認可，這是人性的特點(diǎn)。
同理，業(yè)績(jì)認可，你工作做得好，有成效，也給你積分。員工關(guān)懷呢？員工過(guò)生日了，他的小孩獲獎了，也可以給他個(gè)積分。還有懸賞大廳，誰(shuí)遇到了難題，我們可以在里面懸賞，誰(shuí)幫助解決了，給幫忙的人積分。
最后這些積分都可以和員工的福利關(guān)聯(lián)在一起。
這種方式還可以讓你從積分數據上了解到員工是否有流動(dòng)的意向，從而能夠讓你早些關(guān)注這個(gè)員工的改善、提高和指導，防患于未然。
數字化管理沒(méi)那么復雜。我們需要做的，就是把自己公司認可的東西具象化出來(lái)，形成可參照的標準。
像科勒公司提出4C精神，那就把這種標準放到數據庫里，只要有員工發(fā)生符合4C精神的行為，就能獲得積分。
再比如東阿阿膠提出的10項倡導行為，也可以放在數據庫里面，只要符合倡導的行為發(fā)生，就給積分。這種方式甚至能代替傳統考核。
小結：做企業(yè)看文化，用人看價(jià)值觀(guān)
激勵員工、認可員工到最后，其實(shí)就是挑選和培養符合企業(yè)價(jià)值觀(guān)員工的過(guò)程。記住一句話(huà)，做企業(yè)看的是文化，用人是看的是價(jià)值觀(guān)。
杰克·韋爾奇（GE前CEO）選擇接班人的例子也許是我們能夠借鑒的。
韋爾奇在選接班人時(shí)提出一個(gè)模型：績(jì)效和價(jià)值觀(guān)用人矩陣。價(jià)值觀(guān)其實(shí)就是文化。
績(jì)效好，又接受我的價(jià)值觀(guān)，也就是第二象限，這是我企業(yè)所需要的人，要重用；
績(jì)效不好但認同我價(jià)值觀(guān)的，即第四象限，企業(yè)給你第二次機會(huì )；
如果你業(yè)績(jì)不好還不接受企業(yè)文化，也就是第三象限，這些人要淘汰掉；
還有一類(lèi)員工，第一象限，有業(yè)績(jì)但不接受價(jià)值觀(guān)，這種人將破壞你的文化，他待在組織的時(shí)間越長(cháng)，對組織的破壞作用越大，這些人也得走。
而我們小企業(yè)用人往往急功近利，可能會(huì )采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破壞的是你的企業(yè)文化。
如果你非得讓我做出選擇：德行、能力，用德行，不用能力，就這么簡(jiǎn)單。
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