很多人都說(shuō)，做績(jì)效很難。只是，希望進(jìn)一步闡述難在何處的時(shí)候，我們似乎又看到很多欲言又止。深究其根源，似乎又回到哲學(xué)的層面，還是得回歸到主觀(guān)意識和客觀(guān)環(huán)境的主題。+ @* e) n4 F# |! Z
絕大多數同仁接觸績(jì)效管理的工作，都是基于組織發(fā)展帶來(lái)的新增工作任務(wù)要求。到目前為止，主動(dòng)提出構建績(jì)效管理體系以促進(jìn)組織發(fā)展的同仁，我所接觸的幾乎就沒(méi)有。無(wú)一例外，找我咨詢(xún)和探討的，都是基于公司引入了新的管理理念，想學(xué)習績(jì)效管理怎么做。" E3 X% J% @# a: e
對于主觀(guān)因素的探討，花費太多精力似乎并沒(méi)有什么價(jià)值和意義。任何一個(gè)裝睡的人，我們是叫不醒的。即使叫醒了，也依然處于沉睡的狀態(tài)。對于魯迅先生的吶喊，我是從心底的佩服。對于我們這種話(huà)說(shuō)多了都感覺(jué)嗓子嘶啞的人，吶喊是一種影響生命安全的挑戰。4 u/ g6 ~0 b& v2 U: q' S
在之前幾篇分享當中，個(gè)人總結過(guò)績(jì)效管理服務(wù)是組織發(fā)展各個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)管理需求，不僅僅是基于戰略發(fā)展方向的經(jīng)營(yíng)規劃貫徹與執行、基于經(jīng)營(yíng)指標達成差異分析服務(wù)于市場(chǎng)方向調整策略有效性，還有組織模式運轉過(guò)程中反饋的平臺承載能力以及組織目標發(fā)展為導向的團隊協(xié)同能力提升。
但凡是涉及組織管理，其參與者都被要求具備一定的管理能力。所以，我個(gè)人認為績(jì)效管理的第一道門(mén)檻是為我們自己而設置的。如果，在單一領(lǐng)域或者職能未深耕細作、缺乏系統性的思考和研究，無(wú)法形成一套自我認知的架構之前，是無(wú)法去快速了解其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)或者提升業(yè)務(wù)管理能力的。有一線(xiàn)業(yè)務(wù)閱歷的人能快速進(jìn)入管理角色，但是從管理能快速切入一線(xiàn)市場(chǎng)的并不多見(jiàn)。
我們經(jīng)常抱怨缺乏伯樂(lè )的慧眼識人機遇，也缺乏逆天的運氣加身，導致人生各種不如意。但是，我相信在任何一個(gè)組織都會(huì )有發(fā)展的機會(huì )。如同一個(gè)一個(gè)吊在天上的蘋(píng)果，能不能夠得著(zhù)，取決于你現在的起點(diǎn)，另外就是你超乎常人的彈跳能力了。6 Y( q& W( g) X) C$ [
第二個(gè)難點(diǎn)，來(lái)源于我們組織職能分解本身的體制。組織職能本就是依據商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程分解， 并且隨著(zhù)服務(wù)市場(chǎng)的觸角延伸而不斷深入。我們崗位的職責承擔在作業(yè)越來(lái)越規范的基礎上，業(yè)務(wù)協(xié)作也越來(lái)越緊密。從而，我們的技能發(fā)展或者視野，會(huì )越來(lái)越聚焦到一個(gè)點(diǎn)。如同，越精密的零部件，復用性就越低。這也就是我經(jīng)常建議身邊的朋友不要只拘泥于一個(gè)崗位的職能勝任力成長(cháng)，萬(wàn)變不離其宗的是我們對這個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷延伸，不管是廣度還是深度。- E9 x4 f+ A! X! Y1 U3 [# @
第三個(gè)難點(diǎn)，是我們在組織內很少能碰到敢于破格提拔的機遇。我始終認為，在一定層級的平臺上發(fā)展，才有可能成長(cháng)為平臺需要的人才。袁隆平院士的超級雜交稻固然是好，但是也并不是超級雜交稻的種子扔到任意一塊田里的產(chǎn)出都會(huì )那么高。換句話(huà)說(shuō)，不按照管理層的標準去培養一個(gè)員工，他成長(cháng)為管理層的幾率微乎其微，除非是超于常人的天賦者。: j6 r* G% g- B6 t5 z
也許，隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，我們還會(huì )碰到各種環(huán)境帶來(lái)的阻礙或門(mén)檻。但是，我相信這些并不是難倒我們或者阻擋我們對績(jì)效管理熱愛(ài)的理由，也并不是每個(gè)績(jì)效管理同仁非得站到戰略方向或經(jīng)營(yíng)管理統籌的高度，才能去實(shí)現績(jì)效管理的價(jià)值。
績(jì)效管理，作為一個(gè)精細化管理工具，是適應于整個(gè)組織的。所以，我們不要過(guò)于焦慮英雄無(wú)用武之地。對于整個(gè)組織的任何有效改進(jìn)和提升，都足以受到組織對績(jì)效管理的重視。! b* _) w' o" o+ }' }4 c k( L
我一向是自認為記憶力很好，尤其是對于數字的敏感性非常強，在剛接觸績(jì)效管理的時(shí)候一直都是自信心爆棚，甚至于有點(diǎn)飄。曾經(jīng)HRM系統后臺報表出現問(wèn)題，我依靠記憶把一千多人的檔案按照一二三級部門(mén)重新調整好。現在回想起來(lái)，如果在還沒(méi)有讓我形成自傲情緒之前就得到了教訓，也許我與績(jì)效管理的緣分不會(huì )太深。
從小我就不是很喜歡寫(xiě)日記、記流水賬的人，所以對于領(lǐng)導要求寫(xiě)的每周工作計劃總結總是帶著(zhù)抵觸情緒。每到周五，復制黏貼加上一些細微調整，經(jīng)常這么小聰明的去應付。到了2008年年底的時(shí)候，我終于意識到了問(wèn)題。& W/ [4 i( a+ N; j) P+ u, H3 a
當時(shí)公司已經(jīng)進(jìn)入快速發(fā)展階段，領(lǐng)導層經(jīng)過(guò)決議以后，引入了北京一家咨詢(xún)公司做整體人力資源體系升級。我當時(shí)承接的是組織崗位手冊匯編，并協(xié)作能力素質(zhì)模型和崗位勝任力評估體系建設。在過(guò)往按照既定流程發(fā)布計劃、執行數據收集、統計核算及報表編制，加上領(lǐng)導的提醒，整個(gè)績(jì)效管理工作我是從不擔心的。但是，咨詢(xún)項目參與的負荷增加的同時(shí)，年度各種非常規性項目也在同步開(kāi)展，加上公司各業(yè)務(wù)板塊各種會(huì )議參與，還有原本就一直有的績(jì)效管理工作，壓力一下子陡增。剛開(kāi)始的一個(gè)星期七天，幾乎每天不分晝夜的狀態(tài)，到了星期天臨睡覺(jué)的晚上，回想工作進(jìn)度達成時(shí)，我才突然意識我沒(méi)有任何總結性報告來(lái)應對星期一工作匯報。這個(gè)時(shí)候我才深刻感知到工作計劃總結，并不是只服務(wù)于領(lǐng)導和部門(mén)的。如果，我對于每項工作提前做好計劃，我應該是能更有條不紊的處理所有工作，而不會(huì )這么手腳無(wú)措的慌亂。
幸好，當天晚上及時(shí)電話(huà)跟領(lǐng)導匯報了工作進(jìn)展和眼下糟糕的工作狀況。得到領(lǐng)導的鼓勵之后，我在周一部門(mén)會(huì )議上也極其誠懇的承認了自己的錯誤，并且一天之內重新修正了所有工作項目的計劃安排。
從那以后，我就養成了一個(gè)習慣：不單是周工作計劃總結按時(shí)完成，還會(huì )按照季度工作重點(diǎn)事項與職能對接工作部署完成月度總結與工作計劃調整。以至于我每年的規劃在提交時(shí)，都會(huì )讓同事詫異我的產(chǎn)出與效率。
寫(xiě)工作計劃總結，也許是一件不起眼的工作事項。但是，利用好工作計劃總結工具的，并不多見(jiàn)。我們是否可以從這么一件小事做起，把績(jì)效管理融入進(jìn)去，提升我們同事或者其他部門(mén)員工的工作效率或不斷改進(jìn)工作方式？0 ?0 z7 M! `8 x- W4 K' X
當我們無(wú)法具備戰略性視野和全盤(pán)經(jīng)營(yíng)管理思維進(jìn)行績(jì)效管理體系全盤(pán)統籌時(shí)，最好的方式也許就是從下往上逐步提升我們的影響力和有效價(jià)值輸出。任何一個(gè)組織，從不會(huì )養一個(gè)閑人。但凡是養閑人的組織，千萬(wàn)不要輕易去談績(jì)效管理體系建設。
也許，很多人會(huì )堅持先選擇正確的方向比較重要。從方向上來(lái)說(shuō)，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有對錯。只是，我更看好在實(shí)踐中去不斷調整我們的方向，不斷改進(jìn)我們的工作方式，不斷優(yōu)化我們的思維體系，不斷提升我們的專(zhuān)業(yè)能力和完善我們的專(zhuān)業(yè)知識體系。畢竟，不是每個(gè)人都天生具備人生方向判斷的能力，起碼我不是。
笨鳥(niǎo)，并不一定會(huì )先飛。但是，只有后天不斷努力，才有可能彌補我們先天的短板，才能逆轉我們起跑線(xiàn)的劣勢。也許，我們做不到對組織拼圖那么的重要，我們就盡量做到不可或缺。# E4 | [, E6 A8 l1 `0 K# ~
績(jì)效管理的價(jià)值，無(wú)在乎崗位的高低，只在于對組織發(fā)展的有效促進(jìn)和經(jīng)營(yíng)指標改善為服務(wù)導向。*
