在企業(yè)管理實(shí)踐中，員工的積極性將直接對企業(yè)績(jì)效產(chǎn)生影響，因此如何調動(dòng)員工積極性，即如何激勵員工越來(lái)越成為人力資源管理的核心問(wèn)題。
然而，面對不同情境、不同對象，激勵的效果是有差異的，盲目效仿或一視同仁的激勵措施，往往起不到促進(jìn)作用，反而會(huì )使員工積極性受挫。不同的員工有不同的需求，如何在充分工作分析與職位評價(jià)的基礎上識別員工差異化的需求，并采用靈活的激勵方式是實(shí)現有效激勵的關(guān)鍵。
C公司是廣東省一家生產(chǎn)五金配件的民營(yíng)企業(yè)，集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，現有員工500多人。C公司長(cháng)期在廣東地區處于行業(yè)領(lǐng)導者地位，但近幾年隨著(zhù)行業(yè)內競爭的加劇，其領(lǐng)先地位不保，降到追隨者行列。面對嚴峻的市場(chǎng)競爭，C公司開(kāi)始尋找問(wèn)題的癥結，經(jīng)過(guò)較深入的調研，發(fā)現薪酬體系不夠完善合理是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素：
1.績(jì)效工資缺位，對員工激勵不足
C公司的工資由基本工資、崗位工資和績(jì)效工資三部分構成。但作為激勵薪酬重要組成部分的績(jì)效工資卻普遍只占工資總額的15%左右，并且公司也沒(méi)有對員工進(jìn)行績(jì)效考核，績(jì)效工資形同虛設。與此同時(shí)，工資組成結構也沒(méi)有考慮工齡這一因素，這就使得在同一崗位上，老員工的工資和新員工的工資幾乎無(wú)法拉開(kāi)差距，這讓很多老員工感到不公。
2.缺乏有效晉升機制，骨干員工流失嚴重
目前C公司只有一條晉升通道——行政晉升，即從普通員工升至班組長(cháng)，再到主管、經(jīng)理。由于公司本身提供的職位就不多，所以晉升機會(huì )有限。而在當前的薪酬體系下，不晉升又難以取得工資的顯著(zhù)增長(cháng)，致使公司中一些能力強而資歷低的核心骨干感到不公平，導致骨干人才的流失。
3.薪酬結構沒(méi)有體現不同崗位的特點(diǎn)和差異
C公司的這種一刀切式的薪酬結構雖然簡(jiǎn)單而易操作，但嚴重忽視了不同崗位的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、責任和風(fēng)險，無(wú)疑會(huì )激起許多員工的抱怨，難以激勵有能力的員工為公司貢獻力量。
由此可見(jiàn)，忽視差異、一刀切式的激勵政策是無(wú)法起到激勵作用的。針對此類(lèi)問(wèn)題，華恒智信顧問(wèn)老師憑借多年企業(yè)實(shí)踐與研究經(jīng)驗，提出以下激勵思路：
1.做好工作分析
工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著(zhù)基礎性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細信息，明確不同崗位的客觀(guān)需求，建立以事為導向的晉升通道，才有可能實(shí)現科學(xué)的激勵。
工作分析的第一步是對整個(gè)工作的內容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調查。根據具體情境和對象，選擇觀(guān)察、訪(fǎng)談、問(wèn)卷調查、工作日志、文獻研究等方法，將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái)；第二步，便是要對調查結果進(jìn)行深入而全面的總結和分析，明確各個(gè)崗位的工作內容是什么，由誰(shuí)來(lái)完成，什么時(shí)候完成工作，在哪里完成，怎樣完成此項工作，為什么要完成此項工作；最后一步，就是要將分析的結果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書(shū)，提交給各個(gè)部門(mén)，并持續反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū)，就能夠明白該崗位的職責、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內容。
2.進(jìn)行人員分析
不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后，他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài)，經(jīng)驗尚顯不足，技術(shù)也仍不純熟，但他們充滿(mǎn)活力，自主性、創(chuàng )新性強，最注重的便是工作的價(jià)值認可、成長(cháng)空間和發(fā)展機會(huì )，跳槽成本也相對較低；30至45歲之間的中年員工，大多已成為公司的中堅力量，但他們的基本也已經(jīng)成婚，需要承擔家庭責任，上有老，下有小，加上房子、車(chē)子、社交等因素，物質(zhì)需求是比較高的，可謂能力與壓力并重，因此他們最看重的是薪資和晉升空間；而45歲以上的老員工，他們經(jīng)驗和閱歷最豐富，對公司、對行業(yè)的認識都比較深，忠誠度較高，但惰性和自大心理也相對較強，他們重視地位和尊重，并希望能夠安穩留下去，要想激勵他們開(kāi)拓進(jìn)取，還需加強他們的主人翁意識，增強組織認同感和歸屬感。
針對公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求，結合工作分析的結果，為員工提出不同的發(fā)展規劃，讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑，實(shí)現人員與崗位的匹配，并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵方案。
3.明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵
每項工作都是需要根據其性質(zhì)和難度，劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級別的，并明確對應的能力要求，以此作為崗位晉升的任職資格，而不是盲目地依據工齡或領(lǐng)導的主觀(guān)印象。只有建立完善的任職資格體系，明確崗位提升的要求，員工才能清楚自己要想獲得提升應進(jìn)行哪些方面的努力，工作也便有了方向和動(dòng)力。
當然，配套的薪酬激勵政策也必須同步推行，但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤，薪酬的鼓勵必須以工作任務(wù)和工作責任為依據，職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔更多責任的能力，而只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
管理是一門(mén)科學(xué)，激勵是一門(mén)藝術(shù)。唯有對工作、對人員進(jìn)行充分分析，讓不同工作與不同員工有機匹配起來(lái)，以事為導向地制定激勵政策，才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。
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